南都全媒体集群构想
2009年，南方报业传媒集团社长杨兴锋提出：在媒介融合趋势下，南方报业传媒集团要想真正做强做大做优，从单一媒体、单一品种的运作转为多媒体、全媒体的运作，就必须建立全媒体的生产能力，形成全介质的传播能力和提高全方位的经营能力，向全媒体集团转型。
南方都市报(以下简称“南都”)在2009年提出构建“南都全媒体集群”，希望从内容、形态、渠道、影响等方面达到全覆盖，这种集群建构贯彻了集团整体战略思路并作为集团全媒体试点步步推进。
南都对集团向全媒体转型的战略支持
我们希望南都按照杨兴锋社长的构想，首先做强做大报系旗舰南方都市报，并且通过实施南都跨区域办报这个基础确保在传统报刊行业龙头的地位、优先做好跨媒体集成这个核心、尝试拓展跨行业业务这个延伸，力图实现全媒体生产能力、全介质传播能力的跃升，构建起南都“全媒体集群”，真正做到“南都，无处不在”，最终实现全方位的全媒体运营。
从一份日报，到南都全媒体集群
“跨区域”办报，实现城市群全覆盖，这是我们的基础战略。南都全媒体，首先并不是弃守本业的标新立异，而是继续强化报系旗舰南方都市报的核心竞争力。1997年南都在广州从一份日报起步，从2000年起十年间实现“2+6珠三角城市日报群”；接下来将创办港、澳读本，实现“2+8大珠三角（含港澳）城市日报群”。同时，希望通过复制云南信息报模式，实现从区域性城市日报群，到全国性城市日报群的布局，为跨媒体和跨行业业务进入新的区域市场确立立足点。目前已有数家不同区域的城市日报正主动与我们接洽合作。
南都跨区域办报战略
“跨媒体”集成发展战略，这是我们的核心战略。跨媒体分为三个集成阶段，三个阶段之间也有衔接。第一个阶段是平面媒体阶段，除了跨区域办报基础战略中讲到的城市日报群，由“报”而“刊”加上南都报系中的《南都周刊》、《南都娱乐周刊》、《风尚周报》、《麻省理工科技创业》（中文版），全国发行，在各自不同的行业、专业领域内深耕、深覆盖，与全国性城市日报群的全覆盖，遥相呼应。广电介于传统媒体与数字媒体之间，正是基于城市日报群所建立的品牌、内容生产理念和能力、公信力，我们开展了与广电媒体的合作。2009年与广东电台新闻台合作以南都内容为主导的“南都视点•直播广东”（FM91.4），初步实现南都内容节目化、产品化、品牌化，虽然只是一档每天半小时的节目，却是南都试水广电领域的重要一步，而这个节目在目前的成功，打开了南都进军广播电视领域的大门，进而为在媒体品牌之下创出一系列跨媒体的内容产品品牌，初步积累了行业与市场的经验及知名度、认知度。接下来，我们将加强与珠三角城市电台电视台的合作，实现从内容到内容捆绑经营合作、从栏目到频道整体合作，进一步积累平面媒体内容有效转化成音视频内容到广电等不同介质的媒体上传播的经验，同时尝试实施珠三角“省版——南都视点•直播广东”+“地方版——南都视点•直播江门、中山等珠三角城市”模式以做深做实“直播广东”、进而建立起与珠三角日报群相依相成的广播联播网。
依托于平面媒体积累的品牌力、内容生产理念和能力、公信力，以及音视频内容产品生产传播营销，才延伸出第二阶段的数字业务开发。通过合作、自建、兼并等方式，构建城市广电媒体、新媒体渠道群，在传统报刊媒体之外，构建以奥一网为枢纽的联通网络、广电、无线、移动、户外的文字、音视频融合的数字业务主平台。2009年我们成立全媒体运营委员会，整合奥一网南都网，以整合后的奥一•南都网作为南都未来数字业务（也就是官网、移动终端、无线业务、数字出版等）的主平台，奥一•深圳网将作为城市社区门户的模式，随南方都市报在珠三角的城市覆盖而复制：佛山飞鸿网、惠州东江网等，寻找有别于传统新闻门户的新的发展空间。2009年，入股凯迪网，探索网络言论价值产品化、产品商品化，提供以数据产品为核心的增值信息服务，最终打造高附加值的文化价值销售。南方365电子商务网，是我们试水电子商务平台的尝试。我们也在寻求合适的通道、方式进入网络电视领域。
第三个阶段的移动互联网是未来所系。移动互联网的核心，是互联网应用能够真正实现“Anytime,Anywhere,Anyway”。进入移动互联网时代的南都全媒体集群，将真正实现全介质传播、实现对城市的信息全覆盖，让任何人在任何地点、任何时间获得想要的东西，满足用户对信息的规模化需求、即时即地需求、多样化和个性化需求，同时满足个人表达的互动性需求。“移动互联网”，不单单指通过无线方式、手机进行互联网接入和数据传输，而是以人为中心的互联网，服务/产品随着人的移动而流动，其中手机、手持阅读器是主流终端。无线移动终端，一定是未来媒体的必争之地，我们绝不能在这个领域无所作为或轻易让渡甚至放弃主导权，目前除奥一网发布早中晚三期的彩信版南都手机报外，最近我们陆续开发了iPhone、iPad等多款智能手机及移动终端的客户端，同时在奥一网开发了南方微博，与深圳一家公司合作手持阅读器项目也在实际运营实施中（可能未来将有一个多媒体、多功能的信息终端成为主流用户的选择，这算是我们为以后信息终端的洗牌、聚合做准备）。可以设想一下，除了手机、手持阅读器终端，加上大珠三角区域性密集覆盖及全国性重点城市深覆盖的城市日报群、周报周刊、广播电视、户外LED联播网、电子商务网站、城市生活门户网站等构成一张巨型的、立体的、跨越不同时空的信息终端网络，能让我们提供的信息、产品与服务，按照用户所需的时间、用户要求的方式以及用户期望的容量、在不同时空中跨越不同终端来传递，形成信息流、产品流、服务流，保证用户得到持续性、一致性的服务体验。
“跨行业”拓展战略，这是我们的升级战略。是通过开展品牌增值业务，开掘新闻生产、传播链条的上下游资源的运营价值，实现从单一版面销售模式、劳动密集型模式升级为整合复合式、智力型的销售模式。一方面，升级现有广告发行经营业务，比如：从发行到发行物流，比如“当当网”货品配送项目，承接深圳发展银行的信用卡及账单配送业务；从珠三角日报群传播网到逐步覆盖珠三角核心城市群的南都LED联播网这样一个户外电子介质传播终端；代理《淘宝天下》广东区发行运营，独家代理广东人民广播电台城市之声频道(FM103.6)的广告经营，代理全社通户外广告牌，实现了从报纸广告经营到广电、户外广告经营，再到网站广告经营的跨越，进而实现由代理经营的深度介入而带来整体层面的合作；合资成立广东益民旅游休闲服务有限公司，升级单一的旅游专栏广告经营为旅游行业经营平台。另一方面，2009年南都传播研究院成立，先后又成立汽车、房地产、视觉、经济等行业性的分院，这正是在全媒体方向下项目孵化与新业务模块探索的机制准备。南都娱乐周刊、奥一番茄网及南方都市报娱乐资源进行整合营销，并与雅虎中国娱乐频道全面合作；论坛、展会、公益活动等品牌营销活动，从以创意和传播为核心的活动平台到以资源整合为核心的社会平台，呼叫中心已成为新闻业务、经营业务、品牌增值业务的重要平台和窗口；内容售卖由直接的单向出售到将其作为一种全媒体资源，创造出进入其他平台以及深度合作的切入点。也孵化出电子商务、咨询、娱乐演出、培训、数据库营销等新业务。需要说明的是，电子商务、数据库营销、网站广告经营等业务，需要在整合广告发行经营现有业务和升级业务的基础上，才能够顺利开展下去。
三大战略性业务的公司化、资本化运营。为了推进三大战略性业务的飞速发展，2010年我们重新定位南方都市传媒有限公司，这是一个南都跨媒体跨行业跨区域中经营性业务自主运营平台、南都传播研究院中有商业开发价值的研发项目的商业部分承接平台、对外合作投融资的平台、资产增值平台、未来南都主营业务主平台。而定位为“南都全媒体层面的品牌运营及管理平台”、“现有经营模式、销售模式之外的新商业模式的探索平台”的南都传播研究院，将与南方都市传媒有限公司结成“品牌、资源、业务、利益”的“既各自独立又互为依托”的共同体。
构思南都全媒体集群的两个着眼点
构建全媒体集群前应该想清楚什么？我们通过初步探索，认为应该注重“两个着眼点”：
第一点，跳出媒介融合，站在三网融合的格局来谈全媒体集群。
三网融合是媒介融合的一个大的产业背景和技术背景，IT业与电信业等产业力量将全面向传媒业渗透，更高层次的融合将会在电信、IT界与传媒业等相关行业各类机构大汇流的基础上出现。因此真正的媒介融合，不再是之前的局限在媒介范围内来搞融合，应该站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上来探讨和实践南都全媒体集群，这样的话，我们在融合中可选择、可折腾、可合作的空间豁然开朗。
第二点，将采取媒体+平台的方式，南都全媒体集群既是一种事业，也是一种市场。
“媒体+平台”的战略取向，是“媒体”在前，首先这是一个媒体平台，南都新闻观和价值观是平台运转的第一法则，平台兼具事业和产业性质，在可控可管中求发展求市场，其核心就是双面属性下的做大做强。
大凡成功的新媒体模式，几乎都是利用了传统媒体某些固有价值特性上的一种功能延伸、泛化或价值扩张，媒体产生核心价值和通过核心价值盈利的本质并没有改变。也许采编部门生产价值观、发行部门向读者推广和传播价值观、广告部门向客户推广和销售价值观，这样一个价值观产业链，其链条将被溶解以及产品化、用户化、一体化、体验化，用户和微博等社会化媒体将成为我们价值观的推荐引擎。南都，其生产包含着高度的智力和独特报格，它不断介入社会公众议题，主动担当社会责任，它的新闻观、价值观，以及公信力，都集中体现在“办中国最好的报纸”的目标追求与“时代进程的记录者，言说者；现代社会的培育者，陪伴者；公民意识的启蒙者，同行者”的角色定位中。
随着数字技术、网络信息技术和现代通讯技术的融合发展，“信息生产——传输渠道——消费需求”无限爆发，资源瓶颈被打破，“匮乏的竞争”、“有限的竞争”进化到“丰裕的竞争”。报纸以前靠刊号、行政区域等形成的竞争区隔，以及大众传播模式中信息传受主体之间垂直的、线性的、分隔的通路，都逐渐被一一消解。因此，报纸靠控制垄断某个环节获得竞争优势的战略不再适用，而应该向平台方这个核心角色转换。而所谓平台，就像购物商场之于买家和卖家、信用卡之于商家和消费者，通过一定的“通用介质”即“数字技术、互联的网络和通用的传输协议标准”，在用户和信息源提供方之间搭建一个扁平的、通用的交互场域，双方主体只要通过接口接入这个交互场域，就可以实现与另一方中任何主体的联通。
信息传输形态和产业组织形态的变革必然带来市场格局的重构。内容和介质、市场利益主体和功能从一体化到分离，谁先占领平台，谁就将掌控未来的整个市场。包括报纸、广电和电信等原有市场利益主体最重要的战略调整必然是朝着基础平台运营商的方向发展，抢占平台高地（如图5），而这场平台争夺战中除了胜利者，其他角色将转变为服务于这个基础平台的应用平台甚至专项服务的提供商。对于报纸等纸质媒体来说，如果不能利用好自身的内容生产理念和能力优势，储备向平台过渡的技术和资源基础，很有可能在未来沦为单纯的图文信息内容的提供商。
传媒信息产业各市场主体竞争关系与格局演变
南都全媒体集群的目标及实现路径
南都全媒体集群的目标：全媒体数字信息运营商，媒体和信息的混合运营商，成为现代通讯社。我们是这样界定这个目标的：不仅仅是信息提供商，更是信息运营商；不是全媒体渠道、介质的拥有者、运营商，而是全媒体信息平台的提供商；不仅仅是信息的生产者，也是信息的集成者；更加是传承南都媒体功能、输出南都社会价值及商业价值的媒体品牌信息运营商。虽然目前我们不可能控制那么多网络、信息终端，但逐渐具备的信息规模化和差异化优势，以及平台所具有的集成和运营优势，就可以粘住更多的渠道、终端，控制更大范围的市场，吸聚更多的外部内容。
1.从内容入手，建设“基础平台+应用平台”
可以看到，腾讯、阿里巴巴、盛大、苹果等的成功在于它们采取了平台模式，平台模式是一种具有高度破坏性的竞争方式，是以对传统产业造成颠覆性破坏和整体重构来获得发展的。例如维基百科对传统百科全书产业的颠覆，苹果手机对手机产业的颠覆，谷歌云计算模式对微软个人电脑的挑战。因此，在整个社会经济模式向平台化转变的过程中，不向平台模式学习，就会被采用平台模式的竞争者所击败。其中，苹果手机代表的是以终端构建平台的模式，苹果并没有为其手机捆绑过多的功能，而是把大量的精力用于打造一个具有完美用户体验的终端产品、开发具有开放程序接口的手机操作系统，以此形成的网络效应来构建一张无形的虚拟网络。再通过iTunes后台，把前端的需求与后端的应用程序供给连结起来，形成一个具有交叉网络效应的多边平台。
南都全媒体集群应该选择什么样的方式切入平台体系建设呢？我们是这样考虑的：
第一，平台是一个网络的概念，有层级，第一层的基础平台不能决定一切，基础平台的价值在于能否建构起一个多样化的价值网络，“谁控制关键环节就能控制整个产业”的传统产业链竞争法则逐渐失效，这就给具有鲜明价值观的报纸媒体转型留有了空间。其中，基础平台捆绑应用平台组成完整的产品组合提供给用户。基础平台架构基础网络，提供基础产品和服务，但不直接向最终用户提供产品和服务，结合应用平台才能实现功能性服务；应用平台，依托于基础平台，通过内生和与产业生态中的伙伴合作，搭建各种功能或者专业性的平台，开发应用服务产品，通过最终产品和服务与用户相连。
第二，应用平台彼此之间是有关联和层级关系的，越往上走关系就越间接，就越难以直接开发。第一级应用平台“内容平台、支付平台、商务平台、信息平台”是第二级应用平台“媒体平台、经营平台和广告平台”的基础，内容平台是建立媒体平台的基础，商务平台与内容平台的结合就是经营平台，商务平台与信息平台的结合就是新型的广告平台。电信拥有基础平台、但没有很好的内容平台，如果电信不能跟强大的内容平台形成联合，电信就不可能一步上去开发媒体平台和广告平台，这正是电信在媒体广告市场开发方面一直做不起来的重要原因。
因此，对于南都来说，目前优势资源在图文内容及其内在的内容生产理念和能力上，不像电信、广电那样拥有通讯网、广电网，不可能同广电电信一样采取从基础平台做起、吸聚其他应用平台的路径选择，只能从内容平台的做大做强开始，通过做大做强中间层级的内容平台来吸聚上中下各层级平台的资源并成为平台生态体系的重要组成部分。如果把内容平台做得很强了，就可以与基础平台谈判，也可以延伸到其他应用平台。现在自身不能做、不够实力谈合作的平台，就必须先放一放。
南都全媒体集群平台路径选择
2.平台搭建的阶段性目标步骤
第一步，从中间层级的内容平台入手，从而建立起“应用平台层面的内容平台+基础平台层面的内容数据库+奥一网”这样一个只面向南都内部的价值网络。其中，基础平台的思路是“以奥一网为入口的有线和无线移动互联网+中央数据库”。广电和电信都有一张数字化网络作为基础平台，但新媒体是一个无疆界的组织，无论是下一代广电、下一代电信，最终都是下一代互联网。中央数据库是平台形成交互的核心，包括内容、用户、商户数据库，以及各种应用平台数据库的整合。内容平台的思路是，先做强自身的多媒体信息产品，组建一个包括南方都市报、南都周刊、风尚周报、奥一网、凯迪网、手机报、移动终端阅读器、广播电视节目、户外LED联播网、各区域城市日报等信息源的内骨骼化的价值网络，做出品质，做出品牌，做出市场。
第二步，依托强大的内容平台、奥一网、内容数据库，通过合作掌控更多来自社会机构、终端、互联网的信息源等网络资源，完善中央数据库和应用平台网络。在内容平台层面，通过提供一种支撑环境，一种市场运作、合作、利益分配机制，构筑一个多接口的数字化的开放型平台，组建一个面向社会的价值网络，让社会上的内容生产组织、机构、企业主动吸附到这个平台上来，形成紧密型的内容利益联盟。
南都全媒体平台再造的九大支持
一是内容平台和数据库建设。包括线索库、原创库、中央库、应用库四个部分。
网络化的、实时动态的线索库即报料平台。
原创库即素材平台，信息采集和媒介剥离，线索转化成素材，素材信息条理化、结构化、智能化。
中央库即待编稿库，为原创提供一个存储分类市场，把原创更加模块化、结构化、精细化，这是一个初步加工内容产品的平台。
应用库即“集成+发布”平台，编辑按照用户的需求和结合信息接收终端两项指标，对南都内部和来源于社会上内容机构提供的内容产品分类并进行加工，形成多元化的产品组合，这是一个深加工内容产品的平台。而且，数据库收集、生产和应用三者之间是双向互动、循环，是互融互通而不是单向流动的。
目前，在集团信息中心的指导下，我们正在与相关公司洽商合作，打造全媒体采编、发布平台，这是杨社长所说的全媒体生产能力的核心要件。同时也希望以合适的方式参与到数字复合出版系统的标准建设中去。2009年底采编人员IPhone手机的配置，这是数字移动办公生产能力建设及观念更新的重要举措。
二是与奥一网的深度融合。我们正在实施奥一网与南都全媒体在理念、治理结构、多媒体采编流程、业务流程、品牌营销推广、组织架构六方面的深度融合。
三是南方都市报报纸的数字化。把南方都市报的价值观、品牌、品质生产能力转变成全媒体资源，让这种资源内生为我们的全媒体能力，最终南方都市报这张报纸只是南都全媒体集群产品线的一个组成部分而已。一方面，2009年，改版广深两地读本、改扩版莞佛珠中惠江六地读本，用内容细分来精耕细作以便实现分众，为向全媒体转化做内容准备，为培养南都网络社区积聚人气，全面覆盖城市角落和满足各种对媒体的诉求。各城市读本跳出只依赖政府职能部门和呼叫中心报料热线两个系统框架，建立囊括城市特定人群和以社区、街区为基本网络的线索平台。2009年8月24日，要闻速览版延伸更名为主页版，超越单纯的导读，是我们在南方都市报上打造出的一个南都全媒体的橱窗，建立起与南方都市报报纸上各版重点新闻的有效链接，建立起与奥一网、南都网、南都手机报、南都视点、凯迪网精华内容的有效链接。另一方面，将南方都市报报纸内容作为原材料进而加工出新产品：奥一网（含南都网）、手机报、iPhone+iPad客户端、户外LED联播网、“南都视点•直播广东”电台节目等。希望这种产品是基于南方都市报报纸、却又拥有了远超过南方都市报报纸的体验：更新，更精致，更网络化，更具从新闻到资讯、从阅读到使用与体验、从内容到营销到广告的延展性。也许唯一不变的就是南都内在的精神气质。
南都手机报南都iPhone版客户端南都iPad版客户端
南都视点•直播广东户外LED联播网
四是全媒体采编经营理念再造。新闻和资讯素材快速共享和100%被多层次利用加工；全天候动态报道方式；围绕“活性”用户为中心来建立自洽式的应用平台系统，提供包括广告、产品等在内的一系列服务从而打造一个完整的产业链，这不同于传统媒体的三大经营要素——受众、规模和技术，围绕品牌建立媒体核心资源系统，导致用户是惰性的、仅仅贡献了阅读率。
五是全媒体流程再造。打破以南方都市报报纸为中心的现有采编生产和经营流程，围绕全媒体信息集成中心，建立新的以媒体资产为基础的生产、营销结合为目标的全流程模式。生产流程按照新闻采集、制作等一系列功能来划分的，这样的划分为南都全媒体集群的发展提供了接口和资源共享的通道。2009年南都以武广铁路报道为代表，已实现前端图文记者、摄像记者、全媒体主持的采集，后端以音视频静态图片结合的流媒体制作、网络虚拟场景互动体验制作等方面的卓有成效的尝试。
六是全媒体组织再造。首先，在前端生产量具备大规模性这样一个前提下，建立与生产相配套的水平式、功能式、网状的组织结构方式，而非垂直型组织结构。垂直型组织结构是资源浪费型的组织结构，它让各个细分工作单位的横向合作变得异常艰难，直接导致的是资源的相互利用和整合的难题，不适合以市场为导向的产业竞争。其次，为实现资源共享、多次使用，建立关键性的部门：全媒体信息集成委员会→全媒体信息集成中心→全媒体首席信息集成官，建立起围绕着信息制作形成的“同轴电缆式”的共享组织模式。其中，全媒体信息集成中心，是南都全媒体组织的中心枢纽、指挥部、所有信息的聚合地，它连接的一端是信息采集，所有外面进来的信息资源都必须通过这个平台；另一端是各媒体/栏目/产品/终端，或者是各种资源需求，所有需求都必须通过这个中枢神经传达下去，全媒体信息集成中心有权合并或拒绝或满足需求并调配相应的信息资源。全媒体信息集成中心能否满足下面各媒体/栏目/产品/终端的需求，完全取决于其对南都全媒体的贡献。最后，实行细到每一个小单位的预算管理。用多少新闻素材都必须花钱。
七是全媒体人才再造。跨媒体内容制作、运营人才、新媒体技术人才，实现从责任编辑制到制作人制，升级现有的编辑人员。2009年，采编人员每人配置一部iPhone手机；南都视觉中心17个人配备5DMARK摄影器材，今年配备人数将扩至46人。时事新闻中心设立全媒体出镜记者。2010年3月起,陆续开展南都全媒体系列培训之南都全媒体网络电视出镜记者/主持人、音视频制作技术等。主要思路是：先在技术、平台上建立起一个有效的倒逼机制，让全体员工不得不参与培训和学习以适应新的生产流程。
八是全媒体考核再造。考核指标应该是多层次、多媒介、多终端性的，重视运营指标、市场指标的考核。如：信息被采用的频率成为评价一个采集者的重要指标。
九是全媒体产品再造。前八个配套动作，最终指向是产品配套体系，也就是全媒体产品再造：媒体产品化，产品系列化、多元化；在规模化、差异化的产品基础上实现大规模定制、个性化定制。我们的产品不再是单一的编辑思路的产物，而是集价值观、技术、用户需求、内容、资讯、渠道终端特性于一体，以用户和市场为中心，以技术为驱动，以平台为根本。为传统的摄影在南都全媒体集群中找到一种既超越自身又有别于传统电视视频的跨媒体产品再造方式，视觉中心从2008年下半年开始流媒体的探索，在保持和发挥静态摄影优势基础上，选择“静态的影像作为支柱+动态的视频+有效声音”这种模式。这种探索是对传统影像传播方式的一种突破——它不仅仅只能在印刷媒体中生存，它还可以跨越各种不同的传播平台，影像在这里不再是单帧的呈现，而是一种“产品流”。
坦白地说，对于盈利模式，我们目前还在积极探索、实践中，远未到突破阶段。目前，主要的商业模式还是优先通过覆盖更大的市场、更多的受众来传播营销我们的内容产品、从而赢得并累积媒体影响力、进而获得广告等收入。如何突破这样一个基础格局，直接针对读者、观众、受众甚至是用户提供更具黏性的产品、服务，既能实现媒体/产品的传播价值，更能直接实现媒体/产品的商业价值，这是我们必须要解决的商业模式问题。
结语
新的媒体形态背景下，传统的采编生产产品、经营营销产品的分野正在模糊。对一个媒体整体而言，复合传播带来的将是复合运营。所谓全媒体流程再造、全媒体集群，都已不是旧式的单纯产品生产的事，而是整体综合运营能力的统一建构，未来媒体的生存与竞争，最终也必然落实到媒体综合运营能力之上，落实到社会价值与商业价值的综合实现之上，而全媒体之“全”，是产品之全，介质之全，终端之全，但归根结底正是综合运营能力之全。上述南都全媒体的目标与步骤，也正是追求这样的一种“全”。
