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国际重要媒体封面关于APPLE企业、企业家的报道

标签: APPLE公司及其企业家登上国际重要媒体杂志封面的文章 APPLE公司产品广告 乔布斯语录

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国际重要媒体封面关于APPLE企业、企业家的报道编辑本段回目录


Striking IT Rich:America’s Risk Taker

1982.2.15  TIME 时代1982年2月15日  TIME 时代

 









A new breed of risk takers is betting on the high-technology future

It is among the most durable of American dreams. The young man with a bright idea for a new product or service decides to form his own company. He invests his family's savings in the new venture. He is soon working 18hour days but does not mind because the company is his own. Sales start sluggishly, and he makes enough mistakes to fill a textbook. Eventually it all pays off. Profits boom; he makes it big. He becomes wealthy beyond his wildest...


Apple's Bid to Stay in the Big Time 

1983年2月7日  财富1983年2月7日 财富

 

 

标题:苹果的大时代生存战略 

作者:Peter Nulty

    “设计制造优秀的电脑是我最大的乐趣,”27岁的苹果电脑公司(Apple Computer)董事长史蒂夫•P•乔布斯如是说。苹果公司产品的批评者们或许以为乔布斯已经有日子没能开怀大笑了。毕竟,苹果公司第一款,也是到目前为止唯一一款取得巨大成功的产品——苹果二代(Apple II)推出已有6年之久,开始逐渐显露出增长乏力的迹象。但事实上,在之前的三年里,苹果公司一直在全力研发一款名为“丽莎”(Lisa)的新型电脑。尽管这款新型电脑针对不同市场,而且价格是苹果二代的5倍,但乔布斯却断言,“丽莎”会让他笑到最后,因为它将使苹果在瞬息万变的电脑行业内时钟处在领先地位。




 By Peter Nulty  "I get my jollies building good computers," says Steven P. Jobs, 27, chairman of Apple Computer. Critics of Apple's product line might assume Jobs hasn't had a good belly laugh in some time. Apple's first, and, so far, only big winner is the Apple II, six years old and showing signs of age. But during the past three years Apple as been working on a new computer called Lisa. Jobs is betting that Lisa -- though five times the price of the Apple II and aimed at a different market -- will keep him jolly by keeping his company in the forefront of a rapidly changing industry.



Macintoush:Apple's New Remarkable Personal Computer

1984年  Macintoush1984年 Macintosh

1984年 《Macworld》的创刊发行就是选在与 Macintosh 电脑同一天发布上市的。

麦金塔电脑(Macintosh,或称为Mac),是个人电脑系列产品,由苹果公司设计、开发和销售,最初目标定位于家庭、教育和创意专业市场。随着Macintosh的出现,该电脑已经发生了巨大的改变。

Macintosh是由Macintosh计划发起人Jeff Raskin根据他最爱的苹果品种Macintosh命名。 是苹果电脑继LISA后第二部使用图型用户界面(GUI)的电脑,首次将图形用户界面广泛应用到个人电脑之上。首款的Mac于1984年1月24日由史蒂夫乔布斯发表。是苹果公司继Apple Lisa后第二款具备图形使用者界面的个人电脑产品,但由于其销售上的成功(相对于Apple Lisa而言),故常被认为是首款将GUI成功商品化的个人电脑。



 How Steve Jobs Linked Up With IBM
1989年10月9日 财富1989年10月9日 财富

标题:乔布斯驯服蓝色巨人

    作者:Brenton R. Schlender

    猜猜现在谁才是乔布斯最忠实的拥趸?非IBM莫属。IBM曾被称为“蓝色巨无霸”(Big Bad Blue),但如今它却被Next公司(史蒂夫•乔布斯离开苹果后创建的公司——译注)与众不同的软件极其在屏幕上呈现的三维效果所打动,同意拿出数千万美元,以获准在之后几个月推出的新型高性能电脑中使用这些软件和设计。






  By Brenton R. Schlender

Guess who is Jobs's biggest believer this time? None other than Big Bad Blue. IBM was so impressed by Next's distinctive software and three-dimensional look on the screen that it agreed to pay tens of millions for the right to offer them on a new line of high-powered computer workstations that it will introduce in a few months.

 

Apple and Pixar: Steve's Two Jobs

STEVE TWO JOBS TIME 时代
                  1999年10月18日 TIME 时代

 

Apple uses art to creat technology,Pixar uses technology to creat art.You have to be a bit crazy to do both.
By Michael Krantz
It's 3:00 P.M. in Richmond, Calif., and Steve Jobs is micromanaging. He's sitting around a conference table at his Pixar Animation Studios with a gaggle of Pixar producers and Disney marketing types, poring over the color-coded, small-print, stunningly elaborate "synergy timeline" for the upcoming Toy Story 2, which Pixar made and Disney will distribute. Ah, the endless promotional arcana of a $100 million aspiring blockbuster: trailers, press junkets, gift guides, sound tracks and on and on...

And Jobs is deeply into this. He sits there nibbling on dried fruit, quaffing his latest Odwalla fruit juice--he loves the new twist-off caps--and perusing...



Apple's New Core

2002年1月14  TIME 时代2002年1月14 TIME 时代

 





EXCLUSIVE: HOW STEVE JOBS MADE A SLEEK MACHINE THAT COULD BE THE HOME-DIGITAL HUB OF THE FUTURE

By Josh Quittner 

Remember when computers used to be cool? Deep inside One Infinite Loop, the Silicon Valley address of Apple Computer's Industrial Design Lab, they still are. Never mind that the Valley is a grim place these days and that the gold rush has given way to the deep funk. Forget that the Internet bubble has burst, and that Ma and Pa investors across America are wearing a what-were-we-thinking? grimace of fiscal remorse. Right here, right now, sitting on a butcher-block table, bathed in the sunlight that pours in through spyproof frosted-glass windows, is--repeat after Steve Jobs now--the quintessence of computational coolness


 


(Fortune)How Big Can Apple Get?



How Big Can Apple Get?How Big Can Apple Get?


摘要:

    作者:Brent Schlender

    乔布斯领导的软件工厂到底有多大影响力,最简单的方法就是用数字说话。乔布斯估计,今年,苹果公司通过销售应用软件和升级程序便可获得10亿美元收入,此外还要算上iTunes音乐商店和Mac在线订阅服务(会员达600,000人)所带来的其他与软件相关的收入。这样一来,总收入与去年相比几乎翻了一番,而且这一数字还未将计入辅助销售iPod和Mac电脑的软件所带来的收入。

Back from near oblivion, Apple is setting the pace in a new digital universe where computing and entertainment merge. We asked Steve Jobs how he did it (hint: It's the software, stupid) and what's next.

By BRENT SCHLENDER

February 21, 2005

 (FORTUNE Magazine) – "My God, there really has been a genie locked in that bottle! Apple's innovation and creativity have been unleashed in a way that they haven't been in 20 years. Look at the results. This isn't a company about 5% market share; this is a company that is capable of competing with world-class competitors and achieving market shares of 65%, 70%, and even 90%."

Steve Jobs, the silver-tongued king of Apple Computer, is explaining how the world's opinion of his company has risen with the triumph of the iPod. We're in our third phone conversation, following up on a 2½-hour interview in the Apple boardroom a few days before. Jobs is obviously feeling good, and with good reason. Overnight, it seems, Apple has broken out of its box as a boutique computer maker and emerged as a force to be reckoned with in consumer electronics, music, and who knows what else. "The great thing is that Apple's DNA hasn't changed," he says. "The place where Apple has been standing for the last two decades is exactly where computer technology and the consumer electronics markets are converging. So it's not like we're having to cross the river to go somewhere else; the other side of the river is coming to us."

Apple's recent achievements, in fact, make it look as if it is walking on water. Its stock price, which languished during and after the dot-com crash, suddenly more than tripled last year. (It recently hit an all-time high of nearly $80 a share.) In January, Jobs crowed that Apple had posted the highest revenues and profits in its 28-year history for its fiscal first quarter ending Christmas Day. Propelled by sales of 4.6 million iPod portable digital music players, revenues zoomed by 74%, to $3.5 billion for the quarter, putting the company on track, by analysts' estimates, for a $13 billion 2005. Meanwhile profits more than tripled.

The DNA may not have changed, but the external transformation is dramatic. No longer is Apple's business limited to computers--though it did sell more than a million Macs last quarter for the first time in four years. Today the company's ever-expanding products encompass multimedia applications for creative professionals and consumers, the thriving .Mac (pronounced dot-mac) Internet subscription service, and a popular line of easy-to-use wireless networking gizmos to link computers and stereos and other devices in the home and office. And, of course, the iPod. The company has even become a player in retail with its 100 Apple Stores: chic glass and anodized aluminum temples that fuse fashion, technology, and reverence for personal creativity into something Jobs likes to call the "Apple user experience."

In his first extended interview since undergoing surgery for pancreatic cancer last summer, Jobs eagerly explains how Apple has pulled all this off and drops hints about where the company is going and how big he expects it to get. (For excerpts from the interview, see box.) But as the conversation unfolds, Steve doesn't talk about the next gotta-have-it gizmo or ultracool ad campaign or trendsetting industrial design. None of those, he says, is Apple's core strength or primary competitive advantage. Instead he's going to talk about software--the central strand that runs through all of Apple's success.

Steve being Steve, he's doing this partly because he's selling something. This spring, Apple will unveil Tiger, an update of its OS X operating system that, at $129 a pop, will generate hundreds of millions of dollars of high-profit sales. (More about Tiger later.) Even so, for Steve to credit software for Apple's success sounds so hopelessly dweeby, so Bill Gates, that it seems hardly worth muting your iPod for--until you consider the new business model it has helped Apple spawn. Indeed, the whole iPod phenomenon is, underneath it all, one big interwoven software creation. The iTunes jukebox that coordinates the mind-meld between your iPod and your Mac or PC is just the most obvious chunk of code. The iTunes Music Store, which accounts for 62% of all music download sales on the web, is likewise a software machine, purring away in both Apple's corporate IT systems and your computer. And the iPod itself, like the Macintosh, is a marvel of software engineering.

It's that prowess in software that is Apple's greatest hope for sustained growth as it dives into markets dominated by leviathans like Sony and Microsoft, and that could propel it into other realms of consumer electronics. As we'll see, software wizardry is how Steve brought Apple back from oblivion and even breathed new life into the Mac, which turned 20 years old the day we sat down to talk. Software, in a word, is the genie in Apple's multibillion-dollar hardware business.

Steve Helps Himself

Your typical corporate CIO must be wondering, "Why aren't there some nice new exciting applications for me?" Nothing has really changed in his world, while on the consumer side there's all this cool new stuff like iTunes and the iPod and iPhoto and iMovie. That's where the real innovation is now, and Apple is driving it.

-- BILL JOY, CO-FOUNDER AND FORMER CHIEF SCIENTIST AT SUN MICROSYSTEMS

Think back about just how irrelevant Apple seemed even two years ago. Its share of the personal-computing market had shrunk inexorably throughout the 1990s to a tiny 2%. It had slogged through nearly a decade of dwindling influence and financial pain. The consumer-oriented Mac couldn't run many of the programs that PC users--especially those in business settings--needed. Corporations, which buy the bulk of computers, were at best keeping a few Macs around to handle creative tasks like photo editing and document design.

By the late 1990s, Apple was making even its most loyal users doubt the point of sticking with the company. Its operating system was an unstable patchwork, and programmers were growing ever more reluctant to write for Macs or adapt their PC programs to run on the machines. Apple knew it needed help. It turned to a man who had started it all: Steve Jobs. Since being pushed out in 1986 of the company he had co-founded, Jobs had gone on to start another computer company, Next, and to take over what would become the animation powerhouse Pixar. Apple bought Next in 1997, and in came Jobs with a plan to remake the company with software.

But software takes a long time to build, and at first he had to scramble just to keep the place afloat. He pruned the product line in his first full year as CEO, causing revenues to sink some 15%, to $5.9 billion--little more than half of Apple's peak sales in 1995. One of his first moves surprised Apple partisans--he turned for help to his longtime rival Bill Gates. The two struck a deal under which Microsoft bought $150 million of Apple stock and promised to keep supplying Microsoft Office and Internet Explorer for the Mac, programs that made Apple's computers at least somewhat compatible with the PC world. (Microsoft's stake in Apple is now worth well over $1 billion.) At the same time, Jobs used hardware to create buzz. In 1998, Apple launched the iMac, a fun, jellybean-colored machine that--while little different internally from its predecessors--quickly became a fashion statement.

But in truth, he was using the Microsoft deal and the iMac to buy time. Jobs' big bet was on Mac OS X, a new operating system based on his work at Next. Unlike the old Mac OS, this one would be based on Unix, an operating system that had been poked, prodded, tested, and improved over decades by some of the largest companies and universities. He told Avie Tevanian, who led software development, and Bertrand Serlet, the head of the OS X team, to treat it as a moon shot. In 2001, after three years of labor by nearly 1,000 geeks, Apple delivered the software equivalent of a cross between a Porsche and an Abrams tank: an operating system with sleek, animated graphics and an abundance of useful and novel features built on top of industrial-strength code. OS X made it easier to write applications, made programs run better, and allowed for much easier plug-and-play of camcorders and other consumer products.

OS X gave Apple the foundation it needed to build new generations of machines. But to get most of its 25 million or so Mac customers to upgrade, Jobs needed sexy applications. As part of his deal with Gates, Microsoft had agreed to adapt Office and Explorer for OS X. Jobs had assumed that this vote of confidence would inspire third-party developers to come up with software for, say, editing home videos on a computer or managing photos or digital music. But a 1998 meeting in which Jobs asked Adobe Systems executives to develop a Mac version of their consumer video-editing program changed his mind. "They said flat-out no," Jobs recalls. "We were shocked, because they had been a big supporter in the early days of the Mac. But we said, 'Okay, if nobody wants to help us, we're just going to have to do this ourselves.' "

So Apple plunged into the OS X applications business. It bought a languishing project from web software company Macromedia, and in less than a year turned out two programs that capitalized on the iMac's ability to connect to digital camcorders: a video-editing program for professionals called Final Cut Pro and a simplified version for consumers called iMovie. Apple's Applications Software Division, which sprang from the project to become what is now a 1,000-engineer-strong group, has been on a roll ever since.

Consider iLife, a bundle of programs that comes free on every new Mac or can be purchased separately for $79. Its five applications turn the computer into a home studio: iMovie, iDVD (for recording movies, digital photo slide shows, and music onto TV-playable DVDs), iPhoto (for managing and touching up digital pictures and making slide shows), GarageBand (for making and mixing your own music), and the iTunes digital-music jukebox. iWork, aimed at people who like to make presentations and put out newsletters, is equally slick: It consists of a PowerPoint-like program called Keynote and a flashy word-processor/page-layout program called Pages.

The steady stream of software not only kept the buzz alive but also helped Apple create a tidy new line of business. Gradually users began to notice that the company was delivering truly innovative programs and continuously improving them. Today Apple gets people hooked with free online updates and then, every year or so, offers to sell them a full overhaul loaded with new features--and more and more users are willing to pay. OS X has already gone through four versions, named Cheetah, Puma, Jaguar, and Panther. It's a tactic that Microsoft and other software makers have tried with much less success--Windows users in particular have grown leery of the chronic computer crashes and conflicts between programs that its upgrades cause. Apple engineered ways to minimize such problems.

The upgrades also fuel Apple's computer hardware business, which still accounts for 60% of annual sales. Jobs sees applications like iLife as the centerpiece of his marketing strategy, which is to differentiate the Macintosh from Windows PCs by positioning it as a complete multimedia machine. Right out of the box, the Mac with iLife gives users (especially the creative types) everything they need for creating, editing, managing, and playing digital content. While comparable applications are available for Windows machines, matching what Apple initially throws in free costs hundreds of dollars, and the various Windows programs don't interact easily with one another. "Everyone in every corner of the software business could learn a lot from iLife," says Bill Joy, the legendary computer scientist, now a Silicon Valley venture capitalist.

Triumph of the iPod

I remember sitting with Steve and some other people night after night from nine until one, working out the user interface for the first iPod. It evolved by trial and error into something a little simpler every day. We knew we had reached the end when we looked at each other and said, "Well, of course. Why would we want to do it any other way?"

-- JEFF ROBBIN, LEAD SOFTWARE DESIGNER FOR ITUNES AND THE IPOD

The best example of how clever software plays the pivotal role in unlocking huge hardware opportunities for Apple is the saga of iTunes and its progeny--the iPod and the iTunes Music Store. Their lightning evolution demonstrates how, when the coders really get rolling and follow their noses, one technological breakthrough leads to another in a virtuous cycle that Jobs, the marketing whiz, can exploit to create "user experiences." It's how the iPod coalesced into the hottest product the media and electronics world has seen in years. And the delicious irony is that Apple's enormous success in digital music came out of nearly missing the boat.

"I felt like a dope," says Jobs, thinking back to summer 2000, when his fixation on perfecting video editing on the Mac distracted him from noticing that millions of kids were using computers and CD burners to make audio CDs and to download digital songs called MP3s from illegal online services like Napster. Yes, even Jobs, the technological visionary of his generation, occasionally gets caught looking in the wrong direction. "I thought we had missed it. We had to work hard to catch up."

He moved fast, ordering Mac hardware designers to incorporate CD-ROM burners as standard equipment in all Macs. But what about the "jukebox" software necessary to manage what could conceivably be thousands of songs on the computer? Windows PC users already had several jukebox programs to choose from, but only a handful of Mac developers were tinkering with them. One was a company called SoundStep, founded by a then 28-year-old software engineer with an MBA named Jeff Robbin, who had left Apple literally the month Jobs returned. His program, SoundJam, wasn't ready for market, but Jobs bought the company anyway, primarily because Robbin had impressed people while at Apple before.

The alacrity and breadth of what transpired over the next 13 months are hard to believe in hindsight. Robbin and a couple of other programmers started over from scratch and pounded out the first version of iTunes in less than four months. That was just in time for Steve to show it off at the annual Macworld trade show. The application simplified the importing and compression of songs, but more important, iTunes was a powerful and ingenious database that could quickly sort tens of thousands of songs in a multitude of ways, and find particular tracks in a trice.

Even before iTunes was out the door, Jobs, a music nut himself (he favors Dylan and the Beatles), recognized that although storing and playing music on a computer was pretty cool, wouldn't it be even cooler if there was a portable, Walkman-like player that could hold all your digital music so that you could listen to it anywhere? He asked Robbin to pitch in on the portable-player project, a much more complex undertaking that required not only modifying iTunes but also building a tiny new operating system for what was basically a miniature computer, and designing a user interface that could sort and navigate music files on it with the same sophistication as iTunes on the Mac. It was another crash project that yielded the iPod just nine months later, in November 2001.

Only after playing with iPod prototypes did Jobs and his geeks realize that the whole iPod "platform" was still missing something, namely an online store for buying downloadable songs. They knew there had to be an easier way to get music for your iPod and your computer than by laboriously "ripping" audio CDs into your computer. But talk about a software challenge: An online store would require building an e-business infrastructure that could automatically both serve up the songs and take care of billing and accounting for conceivably millions of purchases. Plus, they'd have to construct a "storefront," either as a website or preferably by modifying iTunes yet again so that the store was incorporated right in its screen. And then they'd have to persuade big record companies--firms like Sony and Universal Music were paranoid about downloads--to buy in to make the concept work.

Still, less than 18 months after the rollout of the iPod, Apple's iTunes Music Store opened for business in April 2003. "We had hoped to sell a million songs in the first six months, but we did that in the first six days," says Eddy Cue, the corporate IT specialist who led the project and is now a vice president for applications. In the meantime, Robbin's crew developed a version of iTunes for Windows PCs, expanding the potential market for iPods and the iTunes Music Store to, well, the entire world--as well as delivering a huge, huge ego boost. The company that had once begged to get PC software adapted to the Mac now found itself supplying some of the hottest software in the PC world. By the time Apple announced its financial results in January 2005, it noted that to date it had sold more than ten million iPods and 250 million songs.

Apple Casts a Shadow

Software is the user experience. As the iPod and iTunes prove, it has become the driving technology not just of computers but of consumer electronics.

-- STEVE JOBS

The crudest way to measure the impact of Jobs' software factory is by the numbers. He estimates that this year Apple will generate $1 billion in revenue from selling applications and updates, plus other software-related revenue generated by the iTunes Music Store and its .Mac online subscription service, which has 600,000 members. That's almost double last year's take and doesn't count the boost software provides by helping sell iPods and Macs.

More important than direct software sales are the growth opportunities Apple's "user experience" prowess might open up. Owning a 62% market share of the online music market, for instance, augurs serious sales growth. Even though that market is still in its infancy--downloads accounted for less than 2% of U.S. music sales in 2004--the iPod platform, for example, kicked in revenues of $1.4 billion in Apple's first fiscal quarter, nearly as much as it did in the previous four quarters combined. Merrill Lynch analyst Steve Milunovich predicts that the iPod business alone will hit $6.2 billion in fiscal 2006, roughly as big as all of Apple when Jobs took over. (Of course, the iPod's growth will eventually flatten as the devices lose their fad status. Yet the gadgets are so useful that it's easy to imagine them becoming as ubiquitous as the Walkman--of which Sony has sold 340 million.)

With the iPod and iTunes Music Store, Apple has changed the rules of the game for three industries--PCs, consumer electronics, and music. And as new as its influence is, Apple appears to have nothing to fear from major rivals. Its software skills have consumer electronics companies at a major disadvantage that could take years to overcome (see "Saving Face at Sony"). Says Nathan Myhrvold, former chief of Microsoft Research: "Once audio and visual experiences become a combined hardware-software-network thing, the consumer electronics guys are fish out of water."

Apple has cast a shadow over Microsoft too. Jobs likes to say that the upcoming Tiger version of OS X will have everything that Bill Gates and Microsoft are promising in Longhorn, the often delayed major upgrade of Windows, now due in mid-2006. "They copied the original Mac with Windows 95," Jobs gloats, "and now they're going to be copying us again." (Microsoft declined comment.)

We promised earlier to tell you about Tiger. The software's most notable feature is Spotlight (that's a Spotlight icon at the top of this page). It's Apple's entry in the race to deliver a hot new capability called "desktop search." The idea is to be able to automatically scan your computer's hard drive to find files, e-mail, documents, pictures, music, and the like, much as Google scours the Internet. Desktop search promises to free users from a major headache: having to remember how files and folders are organized and particular pieces of information are stashed. Google is at work on a similar product, as an add-on piece of software; Microsoft plans to integrate desktop search in Longhorn.

Tiger is also loaded with features that Apple has included just because they're cool. An icon called Dashboard unlocks a bevy of handy Internet-enabled applications called widgets--windows that pop up at the touch of a key to display movie listings, the weather outlook, stock prices, a dictionary, a currency converter, a language translator, and the like, and then melt away just as quickly so you can get back to your work.

When you look at the brief history of OS X, and hear software experts like Bill Joy call it the best operating system in the world, you begin to realize what a remarkable accomplishment it has been for Apple--not only to build it but also to migrate millions of users to something so radically different with relatively little pain, and to improve it so dramatically and with such regularity that it has turned the endless nuisance of software support into a profit machine. The technology is so solid that Apple is beginning to sell Macs into markets that never before would even consider them, like the military and university supercomputer centers. Most tantalizing of all is scuttlebutt that three of the biggest PC makers are wooing Jobs to let them license OS X and adapt it to computers built around standard Intel chips. Why? They want to offer customers, many of whom are sick of the security problems that go with Windows and tired of waiting for Longhorn, an alternative. And besides, Apple has buzz now, and Microsoft does not.

Regardless of whether OS X starts showing up in PCs, it looks like Apple, a company that has had its share of ups and downs over the years, has finally mapped out a durable growth path. Sales will likely reach the $13 billion mark this year, thanks largely to the updraft from the iPod and the new $99 iPod shuffle. But there also appears to be a swelling of demand for the Mac product line, helped by the new budget-priced Mac Mini. If Apple can double its personal-computer market share in, say, the next two years (which still wouldn't put much of a dent in the sales of other PC makers), it would be well on its way to becoming a $20 billion company. And that doesn't even take into account what else Steve might have up his sleeve. Apple now has more than $6.5 billion in cash, ample to fund R&D, which last year consumed about $500 million.

Jobs is always coy about where Apple technology might pop up next, but occasionally he'll drop hints. At the recent Macworld trade show, he declared 2005 to be the year that high-definition video hits the mainstream, and touted the HD editing capabilities of a new version of iMovie. He also notes that a new generation of Wi-Fi networking gear is in the offing next year, which will offer enough bandwidth to finally make it possible to stream high-quality video from Macs to TVs. (In the short term, look for Apple to use its wireless technology to let HDTV owners display slideshows of digital photos stored on their Macs.)

Jobs also talks about alliances that will expand Apple's influence. "We're partnering with Motorola for doing things on cellphones, partnering with HP on the iPod, partnering with car companies and with the record companies. And we definitely will be partnering more and more."

There is one immense uncertainty hanging over Apple, however. Last July, Jobs was diagnosed with a rare islet-cell neuroendocrine tumor on his pancreas. In most cases, pancreatic cancer quickly turns lethal. Fortunately, this particular type can sometimes be treated with surgery, and experts say the procedure has a relatively good five-year survival rate--approaching 50%. Jobs had part of his pancreas removed in late July, returned to work six weeks later, and has been cancer-free ever since. He says he's feeling better than ever.

That illness only serves to remind investors and fans how crucial Jobs is to Apple. Jim Collins, the management guru who wrote the bestseller Built to Last, calls him the "Beethoven of business." Jobs may not be a programmer or a designer or an engineer or an MBA, but he has matured into a shrewd business strategist. And his perfectionist's penchant for the aesthetics of the user experience is the DNA that makes Apple such a distinctive and creative enterprise. Apple has to hope this particular genie won't disappear.

FORTUNE.COM SUBSCRIBERS ONLY Read more online, including "The iPod People Have Invaded Apple's Stores."

(Fortune)What makes Apple golden  编辑本段回目录

The creator of the iPod and iPhone sets a dazzling new standard for innovation and mass appeal, driven by an obsessive CEO who wants his products to be practically perfect in every way.

By Betsy Morris, senior editor



苹果公司登顶最受美国尊敬的企业苹果公司登顶最受美国尊敬的企业


摘要:

作者:Betsy Morris

2008年3月17号

    有人认为大众市场已经不复存在,但从苹果公司身上却丝毫看不出这种迹象。2月份,iTunes商店成为仅次于沃尔玛(Wal-Mart)的美国第二大音乐零售商。iPod在音乐播放器中的地位就如同面巾纸中的舒洁(Kleenex),复印机中的施乐(Xerox)。苹果公司推出的每一款产品几乎都打破了性别、地理、年龄和种族的界限。

 

NEW YORK (Fortune) -- The mass market is supposed to be dead, but you would never know it from Apple. In February the iTunes Store became the second-largest music retailer in the U.S., right behind Wal-Mart. The iPod is to music players what Kleenex is to tissue or Xerox is to copiers. Almost everything Apple makes transcends gender, geography, age, and race. An Apple Store is a demographic melting pot, with computer games for kids and a Genius Bar for their parents and so much cool stuff to touch that it's a magnet for teens and twentysomethings.

Apple scoffs at the notion of a target market. It doesn't even conduct focus groups. "You can't ask people what they want if it's around the next corner," says Steve Jobs, Apple's CEO and cofounder. At Apple (AAPLFortune 500), new-product development starts in the gut and gets hatched in rolling conversations that go something like this: What do we hate? (Our cellphones.) What do we have the technology to make? (A cellphone with a Mac inside.) What would we like to own? (You guessed it, an iPhone.) "One of the keys to Apple is that we build products that really turn us on," says Jobs.

With that simple formula, Apple not only has upstaged the likes of Microsoft (MSFTFortune 500) but has set the gold standard for corporate America with an entirely new business model: creating a brand, morphing it, and reincarnating it to thrive in a disruptive age. Now, just seven years after it unveiled the first iPod, fully half of Apple's revenues come from music and iPods. Interest in the iPod and iPhone has rubbed off on the Mac, whose sales growth outpaces the industry's. Apple has demonstrated how to create real, breathtaking growth by dreaming up products so new and ingenious that they have upended one industry after another: consumer electronics, the record industry, the movie industry, video and music production.

In the process the company that ranks as the new No. 1 among America's Most Admired Companies has become a roaring financial success. In the five years ended last September, sales tripled to $24 billion and profits surged to $3.5 billion, up from $42 million. While Apple's stock is slumping along with the market, tumbling 40% this year on worries about less-than-stratospheric sales growth, it doesn't usually stay down for long. Apple ranks No. 1 among Fortune 500 companies for total return to shareholders over both the past five years (94%) and the past ten (51%).

The decade coincides exactly with the return of Jobs as Apple's maestro, bringing his particular mix of genius and obsession, as well as a tendency to play by his own rules. His utter dedication to discovery and excellence has created a culture that has made Apple a symbol of innovation. You won't find that word on a placard or a piece of propaganda at One Infinite Loop, Apple's headquarters in Cupertino, Calif. There innovation is a way of life. But it isn't like creating new variations on Crest toothpaste. At Apple, every endeavor is a moon shot. Sometimes the company misses, but the successes are huge. Apple's goal for iPhone sales this year is ten million units, up from 3.7 million during its six months on sale in 2007.

Apple requires a special kind of workforce. The place is divided by product but also by function along what COO Tim Cook calls "very faint lines." Collaboration is key. So is a degree of perfectionism. Apple hires people who are never satisfied. A designer has to be a borderline fanatic to care about the curve of a screw on the underside of a MacBook Air or the apparent weightlessness of the tiny door that hides its connectors. You don't get a foot in the door here unless your eyes light up when you talk about your Mac. (Head designer Jonathan Ive referred to a new MacBook Air as "this guy" as he pointed out features in a recent interview.) The place is loaded with engineers, but it's not just the skills that are important, it's the ability to emote. ("Emotive" is a big word here.) The passion is what provides the push to overcome design and engineering obstacles, to bring projects in on time -- and a peer pressure so great it sometimes causes a team to eject a weak link or revolt against an underperforming boss. "Apple," says Cook, "is not for the faint of heart."

Here there is no such thing as hedging your bets. "One traditional management philosophy that's taught in many business schools is diversification. Well, that's not us," says Cook. "We are the anti-business school." Apple's philosophy goes like this: Too many companies spread themselves thin, making a profusion of products to defuse risk, so they get mired in the mediocre. Apple's approach is to put every resource it has behind just a few products and make them exceedingly well. Apple is brutal about culling past hits: The company dropped its most popular iPod, the Mini, on the day it introduced the Nano (a better product, higher margins why dilute your resources?).

Apple might look like a high-wire act. But while success is never guaranteed, it's not random either. Ownership of its operating system gives Apple an unusual degree of control over its ability to design, change, and adapt. That allows Apple to follow the product - with no preconceptions about where it will end up. The iPod has evolved from a device the size of a deck of cards to a Nano to a Shuffle and now to a Touch. The Touch, says Cook, "has another roadmap in front of it" if it becomes, as he predicts, the first mainstream Wi-Fi mobile device.

"Apple's DNA has always been to try to democratize technology," says Jobs, in the belief that if you make something "really great, then everybody will want to use it." Who would have thought that a cult brand like Apple would be resuscitating a mass market? Jobs and his true believers have proved that if you're bold enough to build it, they will come. 


(The Economist)The book of Jobs编辑本段回目录



与之一字之差的the Book of Job指圣经中的约伯记。与之一字之差的the Book of Job指圣经中的约伯记。


摘要:

It has revolutionised one industry after another. Now Apple hopes to transform three at once

苹果已先后发起一项又一项产业革命,现在则希望同时进行三项变革。

Jan 28th 2010
From The Economist print edition

 APPLE is regularly voted the most innovative company in the world, but its inventiveness takes a particular form. Rather than developing entirely new product categories, it excels at taking existing, half-baked ideas and showing the rest of the world how to do them properly. Under its mercurial and visionary boss, Steve Jobs, it has already done this three times. In 1984 Apple launched the Macintosh. It was not the first graphical, mouse-driven computer, but it employed these concepts in a useful product. Then, in 2001, came the iPod. It was not the first digital-music player, but it was simple and elegant, and carried digital music into the mainstream. In 2007 Apple went on to launch the iPhone. It was not the first smart-phone, but Apple succeeded where other handset-makers had failed, making mobile internet access and software downloads a mass-market phenomenon.

It has revolutionised one industry after another. Now Apple hopes to transform three at once

苹果公司经常被评为全球创新性最强的公司,不过,其创新别具一格。它并不开发全新的产品系列,而是擅长从既有的半成熟想法入手,向全世界展示如何做才恰如其分。该公司总裁史蒂夫·乔布斯头脑灵活,思路开阔,在他主导下,公司已经有三次这么做了。1984年,苹果公司推出麦金塔电脑。这并非首个以鼠标操作并应用图标(注1)的电脑,但却将这些理念应用为有用的产品。然后是2001年,iPod面世。这不是首个数字音乐播放器,但其简洁精巧,将数字音乐引入主流。2007年,苹果再接再厉,推出了iPhone。这不是首款智能手机,但苹果在其他手机生产商失败之处崛起,将移动网络及软件下载培育成大市场。

As rivals rushed to copy Apple’s approach, the computer, music and telecoms industries were transformed. Now Mr Jobs hopes to pull off the same trick for a fourth time. On January 27th he unveiled his company’s latest product, the iPad—a thin, tablet-shaped device with a ten-inch touch-screen which will go on sale in late March for $499-829 (see article). Years in the making, it has been the subject of hysterical online speculation in recent months, verging at times on religious hysteria: sceptics in the blogosphere jokingly call it the Jesus Tablet.

其竞争对手群起仿效苹果成功之路,遂使电脑、音乐与电信产业获得变革。现在,乔布斯冀望第四次再施其妙招,再获成功。1月27日,他展示了公司最新产品iPad--10英寸触摸屏的薄薄平面产品。该产品将于3月末上市,售价499至829美元(见有关文章)。这款东西研发多年,近几个月来,网上掀起对其猜测的风潮,其热度有时接近对宗教之狂热:博客圈中的无神论者戏谑地称之为平板耶酥。

The enthusiasm of the Apple faithful may be overdone, but Mr Jobs’s record suggests that when he blesses a market, it takes off. And tablet computing promises to transform not just one industry, but three—computing, telecoms and media.

苹果公司追捧者的热情可能有些过火,但乔布斯以往成功表明,他青睐于哪个领域,哪个市场就会火起来。平板电脑笃定将转变不只一个、而是三个行业--电脑、电信与媒体。

Companies in the first two businesses view the iPad’s arrival with trepidation, for Apple’s history makes it a fearsome competitor. The media industry, by contrast, welcomes it wholeheartedly. Piracy, free content and the dispersal of advertising around the web have made the internet a difficult environment for media companies. They are not much keener on the Kindle, an e-reader made by Amazon, which has driven down book prices and cannot carry advertising. They hope this new device will give them a new lease of life, by encouraging people to read digital versions of books, newspapers and magazines while on the move. True, there are worries that Apple could end up wielding a lot of power in these new markets, as it already does in digital music. But a new market opened up and dominated by Apple is better than a shrinking market, or no market at all.

前两个行业的企业对iPad问世感到恐惶,因为苹果公司的历史证明其是令人生畏的竞争者。与此形成对照的是,媒体业真心实意地对此表示欢迎。盗版猖獗,信息免费和广告网上传播,这使媒体公司在网上发展艰难。亚马逊公司的电子阅读器Kindle拉低了图书价格,又不能投放广告,故媒体公司对此热衷程度有限。它们希望这款新产品可推动人们在移动中阅读数字图书、报纸与杂志,带给他们新生。诚然,有些人担心,这些新市场的主宰权有可能最后被苹果攫取,数字音乐就是现成的例子。但是,苹果开启并主导一个新市场要好过市场萎缩,或根本无市场可言。

Keep taking the tablets

继续瞄准平板电脑

Tablet computers aimed at business people have not worked. Microsoft has been pushing them for years, with little success. Apple itself launched a pen-based tablet computer, the Newton, in 1993, but it was a flop. The Kindle has done reasonably well, and has spawned a host of similar devices with equally silly names, including the Nook, the Skiff and the Que. Meanwhile, Apple’s pocket-sized touch-screen devices, the iPhone and iPod Touch, have taken off as music and video players and hand-held games consoles.

以企业界人士为目标客户的平板电脑行不通。微软多年来致力于此,但鲜获成功。苹果公司也于1993年推出了Newton掌上手写电脑,但惨遭失败。Kindle做得相当好,而且引起一系列类似产品竞相效仿,名字也同样怪,如Nook、Skiff和Que。与此同时,苹果开发了袋装的触摸屏产品iPhone和iPod Touch,它们作为音乐与视频播放器及掌上游戏机大为成功。

The iPad is, in essence, a giant iPhone on steroids. Its large screen will make it an attractive e-reader and video player, but it will also inherit a vast array of games and other software from the iPhone. Apple hopes that many people will also use it instead of a laptop. If the company is right, it could open up a new market for devices that are larger than phones, smaller than laptops, and also double as e-readers, music and video players and games consoles. Different industries are already converging on this market: mobile-phone makers are launching small laptops, known as netbooks, and computer-makers are moving into smart-phones. Newcomers such as Google, which is moving into mobile phones and laptops, and Amazon, with the Kindle, are also entering the fray: Amazon has just announced plans for an iPhone-style “app store” for the Kindle, which will enable it to be more than just an e-reader.

IPad本质上就是膨胀了的大型iPhone。作为电子阅读器与视频播放器而言,其大屏幕更为诱人,而且还带着iPhone的一大堆游戏与其它软件。苹果公司希望许多人能弃笔记本而转用iPad。若果如此,它将开辟一个新产品市场:从体积上看比手机大又比笔记本小,从功能上看能充作电子阅读器、音乐与视频播放器和游戏机。各行业已齐集于这一市场:手机生产商正推出上网本等小型笔记本电脑,电脑生产商进军智能手机领域。还有谷歌与亚马逊等新进者也加入这场混战,如谷歌进入手机与笔记本领域,亚马逊携Kindle而来:刚刚宣布了Kindle关于iPhone式“应用程序商店”的新计划,这将使之功能超出电子阅读器范畴。

If the past is any guide, Apple’s entry into the field will not just unleash fierce competition among device-makers, but also prompt consumers and publishers who had previously been wary of e-books to take the plunge, accelerating the adoption of this nascent technology. Sales of e-readers are expected to reach 12m this year, up from 5m in 2009 and 1m in 2008, according to iSuppli, a market-research firm.

根据以往经验,苹果公司进军该领域不仅仅会引发生产商之间的激烈竞争;消费者与出版商以前对电子阅读器持谨慎态度,不愿进行尝试,苹果的新产品还会加速促使他们接受这一新技术。市场调研公司iSuppli的调查结果显示,电子阅读器的销量在2008年是100万,2009年达到500万,今年将增至1200万。

Hold the front pixels

占据技术领先地位(注2

Will the spread of tablets save struggling media companies? Sadly not. Some outfits—metropolitan newspapers, for instance—are probably doomed by their reliance on classified advertising, which is migrating to dedicated websites. Others are too far gone already. Tablets are expensive, and it will be some years before they are widespread enough to fulfil their promise. In theory a newspaper could ask its readers to sign up for a two-year electronic subscription, say, and subsidise the cost of a tablet. But such a subsidy would be hugely pricey, and expensive printing presses will have to be kept running for readers who want to stick with paper.

平板电脑的广泛应用会拯救挣扎中的媒体业么?很不幸,不会。有些依赖分类广告的媒体--如都市类报纸--可能注定消亡,因为分类广告正转向分门别类的网站。其它一些媒体则早已没落。平板电脑价格昂贵,要扩张到一定规模才能实现其做出的承诺,这尚需时日。从理论上讲,报纸可要求其读者注册,如订阅两年电子刊物,并补贴平板电脑费用。但这样的补贴额将极不菲,而且,平面媒体还不得不继续维持成本高昂的印制发行,以满足那些固守纸质阅读的读者。

Still, even though tablets will not save weak media companies, they are likely to give strong ones a boost. Charging for content, which has proved difficult on the web, may get easier. Already, people are prepared to pay to receive newspapers and magazines (including The Economist) on the Kindle. The iPad, with its colour screen and integration with Apple’s online stores, could make downloading books, newspapers and magazines as easy and popular as downloading music. Most important, it will allow for advertising, on which American magazines, in particular, depend. Tablets could eventually lead to a wholesale switch to digital delivery, which would allow newspapers and book publishers to cut costs by closing down printing presses.

更进一步而言,尽管平板电脑无法拯救弱势媒体,但有可能推动强势媒体发展。在网上根据浏览内容收费原来难以实现,以后将变得更容易。读者已准备付费在Kindle上阅读报纸与杂志(包括经济学家)。IPad拥有彩屏,并与苹果公司的网上商店整合起来,这将使下载书籍、报纸和杂志与下载音乐一样容易与流行起来。最重要的是,这可以引入广告,而美国杂志尤为依赖广告。平板电脑最终可能使数字产品批发放送,这将使报纸与书籍出版商停止印制纸质媒体,以削减费用。

If Mr Jobs manages to pull off another amazing trick with another brilliant device, then the benefits of the digital revolution to media companies with genuinely popular products may soon start to outweigh the costs. But some media companies are dying, and a new gadget will not resurrect them. Even the Jesus Tablet cannot perform miracles.

若乔布斯以另一款非凡产品再显神通,那么,对那些拥有真正受人欢迎产品的媒体而言,这场数字革命带来的益处可能很快超过所付出的代价。但是,一些媒体已在消亡,一种新发明的产品不会令其复活,甚至平板耶酥也创造不了奇迹。


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杂志杂志













2014年11月  中国超模刘雯手带APPLE WATCH亮相VOGUE,这也是APPLE WATCH 首次亮相中国杂志。

IPHONE6S 中国电视版广告:



     1984年,苹果公司利用橄榄球超级碗大赛的广告时间,推出了后来称为历史经典的60秒广告——1984

  《1984》是乔治奥韦尔在1948年所写的关于极端法西斯主意的小说. 它描述了想象的未来,主题是1984年已经没有个人自由,所有的人都生活在政府的完全控制下。他们永远受到监督和欺骗,以使局面看起来令人敬畏。 苹果的“1984”广告在同年的超级碗比赛中释出,它的创意来源于乔治·奥威尔的小说中的一句话:“老大哥在看着你。”广告中的“Big Brother”指代的是IBM,而穿着橘黄色短裤的女子就是苹果的Macintosh。这个身披鲜亮色彩的女子代表着自由、创意以及变革,拥有图形界面的她与思想陈旧、一成不变的IBM形成了鲜明的对比。


史蒂夫·乔布斯有影响力、有个性的语录编辑本段回目录

1.你的时间有限,所以最好别把它浪费在模仿别人这种事上。

2.你在向前展望的时候不可能将这些片断串连起来;你只能在回顾的时候将点点滴滴串连起来。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来。你必须要相信某些东西:你的勇气、目的、生命、因缘。

3.你需要去找到你所爱的东西。对于工作是如此, 对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分。你只有相信自己所做的是伟大的工作, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到, 那么继续找、不要停下来、全心全意的去找, 当你找到的时候你就会知道的。就像任何真诚的关系, 随着岁月的流逝只会越来越紧密。所以继续找,直到你找到它,不要停下来!

4.因为几乎所有的事情, 包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,这些在死亡面前都会消失。我看到的是留下的真正重要的东西。你有时候会思考你将会失去某些东西,“记住你即将死去”是我知道的避免这些想法的最好办法。你已经赤身裸体了, 你没有理由不去跟随自己的心一起跳动。

5.并不是每个人都需要种植自己的粮食,也不是每个人都需要做自己穿的衣服,我们说着别人发明的语言,使用别人发明的数学…我们一直在使用别人的成果。使用人类的已有经验和知识来进行发明创造是一件很了不起的事情。

6.活着就是为了改变世界,难道还有其他原因吗?

7.有好的想法要坚持,不要被其他人的观点的噪声掩盖你真正的内心的声音。当你的想法站不住时,立即大度的丢弃,这其实是更是一种坚持。

8.求知若饥,虚心若愚。(Stay hungry. Stay foolish.)

9.任何一款产品都不应该带着BUG去见用户,那怕失信于媒体推迟发布时间。

10.领袖和跟风者的区别就在于创新。

11.你的时间有限,所以不要为别人而活。不要被教条所限,不要活在别人的观念里。不要让别人的意见左右自己内心的声音。最重要的是,勇敢的去追随自己的心灵和直觉,只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法,其他一切都是次要。

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