华为

1987年   

• 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1990年   

• 开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年  

•  开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1995年   

• 销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

1997年  

•  推出无线GSM解决方案。于1998年将市场拓展到中国主要城市。

1999年   

• 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

2000年  

• 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。

2001年   

• 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。

2002年   

• 海外市场销售额达5.52亿美元。

2003年   

• 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2004年   

• 与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
• 获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2005年   

• 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
• 与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
• 成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。

2006年   

• 以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
• 与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
• 推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

2007年   

• 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
• 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
• 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
• 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
• 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2008年   

• 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
• 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
• 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
• 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 
• 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。

2009年  

• 无线接入市场份额跻身全球第二。 
• 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 
• 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 
• 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 
• 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 
• 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。

2010年   

• 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。 
• 在英国成立安全认证中心。 
• 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 
• 加入联合国世界宽带委员会。 
• 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2011年 

• 发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。 
• 建设了20个云计算数据中心。 
• 智能手机销售量达到2000 万部。 
• 以5.3亿美元收购华赛。 整合成立了“2012 实验室”。 发布HUAWEI SmartCare 解决方案。 
• 在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。

2012年 

• 持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会。 
• 在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20% 。
• 发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP领域发布业界容量最大的480G线路板。 
• 和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云。 
• 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销。

2013年 

• 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立，监管华为全球财务运营风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行；欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐射欧洲、中亚、中东非洲国家。 
• 作为欧盟5G项目主要推动者、英国5G创新中心(5GIC)的发起者，发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈，并与全球20多所大学开展紧密的联合研究；华为对构建无线未来技术发展、行业标准和产业链积极贡献力量。 
• 400G路由器商用方案得到49个客户的认可并规模投入商用；此外，华为还率先发布了骨干路由器1T路由线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。 
• 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。 
• 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700，满足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求。 
• 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible)持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。

简单的说，华为的品牌传播的模型就是：一个核心，四个营销手段。其中一个核心就是：Key message，过去华为公司的Key message是：值得信赖的合作伙伴，(现在改成了 make it possible); 四个营销手段，也是key message 传播手段。

在国际上，华为尝试在欧洲、俄罗斯等全球区域，以足球这一世界通用语言进行沟通，通过赞助意大利AC米兰、德国多特蒙德、巴黎圣日耳曼、英国阿森纳等欧洲顶级足球俱乐部，收获了品牌知名度和销量的双提升。Interbrand策略总监汤亚乾的评价是，“华为在品牌方面取得的成就有目共睹，最可圈可点的是品牌反应力、真实性和相关性。”品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。华为是一家竞争对手驱动型公司，在内部经常叫板比自己强的竞争对手，燃起斗志。然后一边对标，一边通过跟随式创新，超过竞争对手，屡试不爽。华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口。品牌之路并不好走，需要均衡规模和利润。华为一直做跟随者，在跟随中超越。现在，华为成为引领者，为国产手机引领一条品牌化之路华为是坚定的品牌主义者。发布P6进军高端，“跳出米缸”，是果断的开始；荣耀独立，勇敢做自己，是坚决的前行；不要销售额要利润、精品化策略、砍掉超低端机型、“以行践言”品牌之旅等等，勾勒出华为的品牌之路。

华为的发展基本上遵循的是一个由易到难的过程，按照 “心理距离” 的不同由近到远的选择国家。华为的这种由易到难、由近及远的进入顺序，即“农村包围城市”，分为四个步骤并以此进行逐步分析：

1.进入香港

在1996年，华为进入香港市场，与和记电信开展合作;这使华为货得了一定的国际市场经营和管理的经验。 

选择香港是因为香港的用户群体与大陆的消费者需求相对一致，且在政府方面，因为同属于一个中国，在华为起步发展阶段可以避开很多经营风险，得到政府的支持。同时香港由于其特殊的经济地位，而又有别于大陆的经济环境，更加的接轨世界，其在对产品质量和服务等方面的高端、苛刻的要求，促使华为更加接近于国际标准，使华为获得了一次难得的国际化发展经验。 

2.开拓发展中国家市场 

开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。俄市场的销售额于2001年的时候年首次突破一亿美元，两年之后，华为在其市场内的销售总额突破3亿美元，与国际成熟厂商相比在此市场的发展中前列前茅。 

3 .全面拓展其他地区

这次国际市场的拓展主要是在东南亚市国家场如泰国、新加坡、马来西亚等国 家，还有一部分中东地区和非等国家市场。同时，华为也在经济形势更好一些的国 家和地区，也得到了一定程度的发展。

4. 进入模式的选择

从出口到建立战略联盟再到进行对外直接投资建立合资企业、创立销售、研发 机构，其进入模式的选择也是由易到难的。 

a.对外出口

在华为国际化开展之初，采用出口的模式探索国际市场。以国内市场为主，国 外市场为辅，进行直接出口。 企业还通过在海外设立独立的办事机构，更加直接地进入到东道国的市场内部，同东道国的销售企业直接的进行经贸往来，循序渐进的渗透到销售领域， 建立独立的生产一一销售网络。 

b.建立战略联盟

华为通过与跨国公司合资，不仅节约了研发成本，还拓展了技术领域，提高了 技术水平.跨国公司之间组建研发战略联盟的根本驱动因素就是技术的互补和互利。华为 近年来，己经于世界多家一流的跨国公司例如工intel,  Microsoft, IBM和HP等建立 了合作关系，启动战略联盟，联合建立了一批高端实验室和创新中心。这样做的目 的无外乎是从领先技术获得能量，并把它转化为企业在商业上的成功和对客户的竞争优势。与合资公司不同，跨国公司联合建立实验室与创新中心的目的和着眼点是 共同设计、研发新产品，而非组建合资企业，达成利益共享、建立内部机制。此外，华为还通过积极参与行业标准制定来提高自己在业界的地位和发言权。 到2010年年末，华为成为一百二十多个国内外标准化组织的会员;向组织提交专 业文稿23000多项。并在包括ITU, 3GPP, IEEE等国际标准组织担任主席或副主 席等领导职务。此时，正值电信行业和网络经济面临前所未有的泡沫经济，华为同所有电信商 一样面临了生死存亡的选择，但庆幸的是华为在经历了第一、第二步的发展，华为 己经积累了相当丰富的跨国经营发展经验，利用自己的智慧、勇敢和不断进取、屡 败屡进的精神，通过不尽的探索，逐步形成了一条独特的国际化发展之路。此时发 展中国家的市场己经不能满足口益进步的华为的需求，华为期待更大的市场，更主 流的国际化区域。所以不可避免的把目光头像了相对发达的东南亚市场，华为的这 一步是其像发达国际市场迈进的基本准备。

c.开拓发达国家市场 

2001年，华为敲开德国的大门，并以此为起点，逐步进入西欧国际市场，华为与当地影响力卓越的本地代理商的精诚合作，致使华为成功的将产品与付服务渗透进发达的地区和国家如英国、法国、德国、西班牙等。北美市场是世界上最大的通讯市场，也是华为所遇到的最为坚固的城堡;华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

其实，与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。

自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

华为身份证明广告 芭蕾脚

2010年4月 南美洲 哥伦比亚 奴基热带雨林 不通公路，也不具备空运条件。我们人拉肩扛，克服丛林的炎热和道路的荆棘，将通信基站搬运上山，为当地2759名居民架起通信的桥梁。

2012年9月，新加坡，以信息通信技术引擎驱动经济增长，华为助力客户实施新加坡“智慧国2015计划”，领先的LTE网络，连接世界人口密度第二大国。所有努力，只为实现一个梦想，联结无处不在，畅享无限可能。

• 国际化动因

1. 国内电信设备市场发展速度放缓；
2. 国内政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G）；
3. 中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，空间广阔；

     这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

• 国际化机遇与手段

1. 利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己。
2. 随国家领导人出访，为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。
3. 在研发、售后等方面向国外领先企业学习，采取“三个遵从”原则（法律遵从、文化遵从、管理遵从）。
4. 跟随创新，超越对手。

• 国际化竞争的范围和方式

1. 选择参与竞争的范围

    3.   出口和跨国经营的选择

华为的出口基本上都是高科技产品，出口营销的基本战略可以概括为“农村包围城市”。

跨国经营有两个显著的特点：一是“先易后难”的跨国发展道路。二是“本土化”跨国发展战略。前者是跨国营销的特点，后者是在技术上的路线，华为坚持走“自主核心技术路线”。 

华为的国际化是从香港到俄罗斯、再到南美-东南亚、中东、非洲等国家最后进入欧美市场的顺序进行的。从中可以看出华为的发展基本上遵循的是一个由易到难的过程，按照 “心理距离” 的不同由近到远的选择国家。华为的这种由易到难、由近及远的进入顺序，即“农村包围城市”战略决定了华为渐进式的国际化路径。

华为国际化战略进程

中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。

世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。   当时身处非洲的陈远汉告诉记者，2000年10月，在非洲的博茨瓦纳，华为的项目竣工后，验收者不止一次地问，“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是其他发达国家的技术，而在中国加工生产的。直到听了我们的详细说明，他们才连连竖起了大拇指！   谈到在非洲市场的拓展经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。”

没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。   进入欧美也是先从边缘做起。

东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。   后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力。这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。

当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。   后来邓涛总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。   

•   国际化战略取得的成就

华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要来源。 

华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，有其优点也有有其缺点。

优点：

1.借鉴苹果等国外手机的品牌成功经验，由传统型向创新性转变，品牌逐渐找准属于自己的定位，开发属于自己的核心技术，有自己的品牌内涵，由低端中端向高端时尚靠拢。

2.华为的品牌战略灵活，因地因时而异，视运营商的市场策略而定，在贴牌还是创牌的问题上，华为坚持着灵活变通的原则。

3.华为起初通过贴牌模式积聚句资本、学习经验、塑造品牌、加强研发，不断打造核心竞争力，然后建立自己的品牌，进而提高自己的知名度。

4.华为运用口碑宣传，让品牌自动推广，以客户的认可为最大的殊荣。

5.华为通过终端网络的铺路，实现终端产品与消费者的沟通，充分扩展了品牌。

6.华为在2014年下半年推出影响力很大的荣耀系列产品，博得消费者的眼球，让产品带动品牌，使通信终端将品牌的各种信息包括技术、信誉、形象等得以延伸加强，帮助目标消费集群形成对华为的具体形象。

7.华为不断向手机时尚品牌归类集聚。

8.华为树立品牌意识，积极进行品牌推广，扩大品牌的知名度，使自身品牌生命不断得以延长，品牌价值得以增值，品牌的市场份额不断扩大。

9.以“农村包围城市”的战略思想，将产品推向国际化。

缺点：

1.华为正在由多国阶段向全球阶段转变，但是并没有完全实施本土化战略，甚至有的国家认为华为存在种族歧视，没有完全本土化，也在生产制造和经营管理上带来了经济浪费和不便。

2.华为开始是OEM，利用OEM打开渠道和市场，所以仍不能完全摆脱OEM，正在逐渐转变为OBM。

3.华为以前主打运营商捆绑模式营销和线下营销，线上营销开发较晚，落后国内品牌。

4.华为以先易后难的模式，将品牌推向国际化，但在欧美发达国家，仍不能将市场完全开发。

5.华为员工管理不当，涉及移民、贪污和受贿等问题，导致华为品牌形象受损，信誉度下跌。

6.华为作为中国早期兴起的企业，因对知识产权不重视，职业化、本土化、资本化不够，导致与发达国家以专利为营之间的矛盾变大，为今天华为进军美国无门埋下了祸根。

7.华为在国内早期一直以低端中端的产品与运营商捆绑，在国内消费者心中根深蒂固，一时间无法翻身，即使推出高端的产品，一时间内，也难以提高自身品牌价值与形象。

1. 程东升，刘丽丽. 华为真相——在矛盾和平衡中前进的“狼群”[M]. 第一版.当代中国出版社，2004：32-47. 
2. 吴春波. 华为国际化的启示[J]. 中国企业家，2004，32（1）：10-25. 
3. 邹昭唏. 跨国公司战略管理[M]. 首都经济贸易大学出版社，2004-09-11：46-59. [4]徐强. 中国企业国际化的历史背景与行动要领[J]. IT时代周刊，2004，13（1）：123-135. 
4. 郭开森. 华为的国际化逻辑：走出去就是机会[J]. IT经理世界，2004，30（2）：101-105. 
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8. http://www.zhihu.com/question/20396756?utm_campaign=rss&utm_medium=rss&utm_source=rss&utm_content=title知乎.
9. 陈云华，“企业并购与新建投资适用边界研究：以发电企业为例”，北京交通大学博士论文，2006.         
10. 程东升、杨愿成，只有一个华为：《华为真相》云时代升级归来，北京：北京联合出版公司，2013:145-185.
11. 华为技术有限公司官方网站，http://www.huawei.com,1998-2015.
12. 黄丽君、程东升，资本华为，北京：当代中国出版社，2010:1-126
13. 刘文栋，华为国际化，深圳：海天出版社，2010:66-158
    

七、小组成员贡献

郭晓雅1330030051：80%（第一至四部分）

姜景月1330130228：20%（第五部分）