品牌危机管理

史蒂文·芬克

史蒂文·芬克（Steven Fink），美国人，全球知名危机管理专家，莱克锡肯传播公司总裁。他最著名的案例是参与备受推崇的由宾夕法尼亚政府组织的三哩岛危机管理。同时，史蒂文·芬克常在商业和民间团体演讲，并在加利福尼亚大学洛杉矶分校讲解危机管理课程。

危机管理最早由史蒂文·芬克在《危机管理一为不可预见危机做计划》进行系统的阐述。危机管理在我国起步较晚，90年代才开始传人我国。他对危机管理的定义做出了解释，危机管理及时组织对所有危机发生因素的预测，分析，化解，防范等而采取的行动，其中主要包括危机前预防，危机前准备，危机爆发期反应，危机结束期恢复等四个阶段，又称“PPRR”模式。

主要著作有《万能手指：经济间谍微机化管理》

联系网址http://www.stevenfink.com/contact.htm

品牌危机管理，即企业在发生危机时对企业的品牌进行管理，让品牌资产保值增值。

史蒂文·芬克(Steven Fink)的阶段分析理论。斯蒂文·芬克在1986关于危机传播提出了四段论模式。第一个阶段是危机潜在期。这个阶段是危机处理的最容易的时期，但是却最不易为人所知。第二个阶段为危机突发期。这是四个阶段中时间最短、但是感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。第三个阶段为危机蔓延期。这是四个阶段中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。第四个阶段是危机解决恢复阶段。此时，组织从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会去而复来。芬克的这种危机阶段分析理论的特点是提供了一个综合性的循环往复的危机全过程。

卢冰(2002)提出了品牌危机管理的定义：“品牌危机管理是指在品牌的生命周期中，采取恰当的管理活动，以尽可能避免导致品牌价值损失事件的发生，以及在发生品牌危机后尽可能降低品牌价值的损失。宁凌(2006)亦倾向于这个定义。

程劲芝(2004)认为，“品牌危机管理是指企业在品牌经营过程中针对该品牌可能面临或正在面临的危机，包括危机防范、危机处理及危机的利用等一系列管理活动的总称。

陈湘青(2004)则认为，“品牌危机管理是指在品牌危机中维系并提升品牌形象的活动，即从品牌危机预警防范到危机后的重振的全部营销活动过程。

邢晓柳等(2007)则结合系统观点，认为“品牌危机管理作为危机管理中的一个子系统，简言之，就是指企业品牌危机管理人员通过指挥协调，调动各种资源，预防品危机的发生和对已经发生的品牌危机进行处理，以达到品牌危机最小化的目的。”

1．支持企业品牌危机预警系统

品牌危机预警是品牌危机管理的第一步， 也是品牌危机管理的关键所在。品牌危机预警主要是指人们对品牌危机的认知，表现为具有很强的品牌危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。企业文化通过培育员工品牌危机意识和质量文化，以此支撑企业品牌危机预警系统，从而对企业品牌危机管理产生重要作用。

(1)企业文化通过树立和强化企业员工的品牌危机意识，以此实现对品牌危机预警系统的支持。对于企业来说，没有品牌危机意识，单纯的硬性品牌危机防御体系是无力的，超前的无形的、全面的品牌危机意识，才是企业品牌危机管理中最坚固的防线。企业文化对品牌危机意识的强化，表现在企业整体的品牌危机意识和员工个人的品牌危机意识两个方面。企业内部倡导品牌危机意识的企业文化，能够使品牌危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，有利于培养出一支品牌危机意识强的员工队伍，从而使企业在品牌危机发生时，快速认知和迅速反应，为捍卫企业品牌而努力奋斗。

(2)企业文化通过培育质量文化来实现对品牌危机预警系统的支持。质量文化是企业在社会环境的影响下，在长期生产经营活动中，由领导导、职工认同而形成的群体质量意识、质量精神、质量行为准则和质量价值观等“软件”,以及企业所提供的产品或服务质量等“硬件”的总和。企业文化,尤其是企业价值观,是质量文化建设的出发点。在质量改进活动中，企业价值观通过潜移默化的方式沟通职工的思想,从而使其产生对企业质量目标、质量观念和质量行为规范的认同感,并逐渐养成对客户负责，对社会负责，对自己负责的质量行为，从而提高产品质量，降低品牌危机发生的概率。

在面对危机时，当机立断，控制事态的发展是最重要的。任何犹豫不决、等待观望的行为都会使危机变得更加严重，更难处理。企业文化通过提高企业对品牌危机的认知程度和反应速度，通过改善企业处理品牌危机的态度，从而完善企业的品牌危机应对机制，以此提高企业品牌危机管理水平。

(1)正确的企业文化能够改善企业决策，提高企业对品牌危机的认知程度和反应速度，从而完善企业的品牌危机反应机制。因为，对于品牌危机认识不足，或反应速度迟缓，都可能导致品牌危机的扩散，出现品牌危机传导为企业危机的可能。所以，企业对品牌危机的认知程度和反应速度，成为影响品牌危机管理的重要因素。优秀的企业文化，可以营造出既重视速度又重视效率的企业决策氛围，从而既能避免个人决策方式下因决策者个人知识水平有限所造成的对品牌危机认知的不足，又能克服由于过分依赖于集体决策所造成的企业决策速度太慢和最佳危机解决时间的错失。

(2)优秀的企业文化可以促使企业采取恰当的危机处理态度，提高企业品牌危机处理能力。企业的态度，即企业在危机事件中所采取的姿态和措施，是品牌危机能否消除的关键。

企业文化，直接决定了企业对品牌的态度和企业在品牌危机中对待利益相关者的态度。勇于承担责任、对消费者和员工负责的企业文化，一方面能使企业决策层在品牌危机发生后的第一时间，一切以消费者的利益为重，不回避问题和矛盾，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明事件处理的进展情况，并诚恳致歉，赢得消费者的信任和理解，从而有效地维护企业的品牌形象；另一方面，能使企业明确地将品牌危机情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些品牌危机中涉及到员工切身利益的信息，使员工明白应该如何缓解危机，从而为企业渡过品牌危机难关赢得内部支持。

危机管理的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用。危机的反面是机遇，这是辩证的管理艺术。企业文化通过造就良好的企业信誉，可以增强企业转化品牌危机的能力。优秀的企业文化，一方面能使消费者对企业有较高的认同感，即使企业出现品牌危机，也会继续相信企业，并正确评价传播的有关企业的负面新闻，从而使企业能够主动牵引品牌危机的关注点，迅速恢复消费者对企业的信心，让品牌危机为企业品牌宣传所用，增强企业品牌的曝光率和知名度；另一方面，企业文化的塑造，可以在企业员工中产生一种责任感和使命感，使每个企业成员从内心深处自觉地产生敢于面对困难、敢于承担责任的心态，并且增强对企业化解品牌危机的信心，从而为企业品牌危机的解决和转化创造机会。

品牌危机管理，已成为我国企业品牌管理战略的一个重要课题。成功的危机管理可以使品牌化险为夷、度过难关，甚至大大提高品牌的知名度、美誉度：相反，失败的危机管理则会使一个正在走俏的品牌，或是有百年历史的品牌，一下子遭遇冷落，甚至就此寿终正寝。

4R理论模型

4R理论

参照罗伯特·希思的4R模型，企业品牌危机管理机制可以包括以下四个方面：缩减力(Reduction)、预备力(Readiness)、反应力(Response)、恢复力(Recovery)。

1．缩减阶段

这个阶段，企业要尽可能多地收集关于，选择出其中有可能影响到企业品牌的企业品牌的各种信息，充分运用定性与定量指标，及时制定对策，预防危机的发生以及减轻危机发生后对品牌的冲击。可以从这几点入手：1)合理地进行品牌延伸和扩张

2)准确的品牌定位。在我国企业中，中国移动的“动感地带”品牌首先做出了表率，他以自我、叛逆的形象，运用网络的语言，短信的方式，始终传达了自我这一独特的生活概念，赢得了年轻一代的青睐，被称为通讯史上的“新文化运动”。

2．预备阶段

主要任务是做好危机发生的准备。当危机发生时，有相应的方案与恢复计划，从而降低危机对企业品牌的冲击。防范品牌危机应加强如下方面的工作：

1)企业的决策者和全体员工都要树立危机意识；

2)建立健全企业品牌危机反应机制

3．反应阶段

在这个阶段企业应及时做出反应，争取在最短时间内遏制危机发展的势头，防止事态进一步恶化。这里有两个问题企业需要清醒认识：争取时间的重要性、企业面对危机的态度、媒体公关。

4．恢复阶段

当危机事态得到控制以后，企业首要的工作是恢复企业的品牌形象。还应该把危机转化为契机，利用其为品牌加分。如果说前几个阶段是企业对危机的投入，降低品牌资产的过程，那么这个阶段就是企业品牌增值部分。

1.Forecast(事先预测)原则：通过对市场环境的分析调查，要敏锐地捕捉信息，事先预测企业的运营是否良好，有没有出现品牌危机的迹象。

2.Fast(迅速反应)原则：一旦危机来临，就要迅速采取行动，积极有效的去解决危机。

3.Fact(尊重事实)原则：就是以事件发生的客观事实为依据，采取客观、务实、公正的态度解决危机。

4.Face(承担责任)原则：即面对危机的来袭，企业要敢于真诚、坦然地面对，勇于承担园危机引发的各种责任。

5.Frank(坦诚沟通)原则：危机爆发已经是事实，最有效的方法就是采取坦诚、负责任的态度与公众进行沟通，以化解危机。

6.Flexible(灵活变通)原则：根据事态的发展情况灵活掌握处理危机的时机和方法。

品牌危机预警管理系统

品牌危机虽然无法预见在何时何地发生，但可预见其迟早可能发生。有汽车就该想到会有交通事故发生，有水就该想到会淹死人，种田的应该想到天灾，搞经营的就要想到各种可能损害企业的不利因素。预见品牌危机的价值在于，它为预防、避免品牌危机，化解品牌危机作了必要的准备。没有预见，就无法预警。要确保品牌不丢，就要有风险意识。正如古人所说:“思其所以危，则安矣;思其所以乱，则治矣;思其所以亡，则存矣。”

预警系统主要由以下基本要素构成

1、组织结构。组织结构是企业品牌预警管理系统功能发挥的基本和必要保证，是对品牌不安全现象进行识别、预警和控制的保障。

2、预警信息系统。通过网络评价品牌的安全状态、监测影响品牌安全的外部环境和内部条件以及品牌的不安全现象，并对其进行识别、诊断、评价，设计出预警信号输出系统。

3、评价指标体系。设计一套行之有效的评价指标体系作为测评品牌安全状态的手段，支持预警信息系统，并使该系统高效、客观和科学。

4、预警技术。企业品牌预警管理系统要运用科学的方法，对企业品牌的不安全现象做出评价，进而为策略体系提供依据。

5、策略体系。制定和选择相应的对策来防范和控制企业品牌的不安全现象。

1、品牌形象监测指标体系

主要包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌毁誉度、品牌联想等指标。

2、品牌忠诚监测指标体系

消费者购买行为评估，消费者心理满足程度评估和消费者转移费用评估。

3、品牌市场影响检测指标体系

主要有以下方面：品牌的市场地位、市场占有率、通路覆盖率、终端铺货比率等。

4、法律权益监测指标

主要是监测品牌的法律权益安全状况。包括三方面内容：品牌名称安全、品牌标志安全、品牌商标安全。

5、品牌素质监测指标

主要包括产品的质量、产品的更新换代速度、品牌符号结构以及品牌内涵的合理性等等。

       方略一：企业管理高层人物出面

对于企业来说，管理高层人物的出面，使得品牌危机公关传播的效应更加卓越，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建危机管理机构应该考虑的。

方略二：分清主次搞准向谁传播

事实上，挽救危机的一个关键也是争取危机权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的最终依据，万万不要自己说自己对。

       方略三：准确选择公关传播的时机

       千万不要忘记，危机公关的一个重要原则：开诚布公。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道，方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白作铺垫。

方略四：尽可能选择广泛的传播渠道

       值得注意的是，一方面是受害者的投诉反映，另一方面是新闻媒体的人为炒作，会导致危机的逐步升级。因而，危机公关传播应该注意及时，有针对性地占领这些传播渠道，使危机信息的传播负面效应降到最低。

方略五：高姿态承担责任是传播的主要内容

要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公关关系活动，向公众进行有针对性的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机公关才能谈得上功德圆满。

方略六：坦诚地自暴危机真相

 “人非圣贤，孰能无过”。企业以一样，我们不能避免工作重可能产生得失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。

方略七：重视信息传播的主渠道

实际上，很多企业会犯这个错误，尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时，而最终受伤害的只能是企业自身。如果条件成熟的话，可以邀请消费者代表赴企业参观，尤其是那些企业的忠实老顾客，让企业自身实力说话，并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围。

无论怎样，品牌发生了危机，都意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的；而危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定传播效应好坏的关键要素。企业的本质应该是“为人民服务的”，是“以人为本”的，任何时候，企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。

　　企业组织所面临的内部环境以及社会环境是十分复杂的，在发展过程中出现这样或者那样的危机时刻是难免的。近几年，越来越多的企业组织都已经意识到了危机公关的重要性，但是具体措施的实施却屡屡步入误区，使危机公关发挥不了应有的作用。公共关系实践活动向我们表明，诚实是危机公关最重要的品质。

品牌是企业的一项重要资产，品牌资产来源于品牌联想。品牌危机由品牌事件演化而成，是品牌联想朝着不利于品牌的方向变化的状态。品牌事件演化为品牌危机，是由于企业与公众的认知不一致，从而导致企业行为与公众期望的冲突。如果品牌事件得到很好的处理，品牌事件就不会演化为品牌危机，然而，对品牌事件的处理总是影响了品牌事件的走向。尽管我们可以针对品牌危机的发生规律采取科学、合理的管理措施；或防范或准备，但必须指出的是，这也许是品牌危机管理这座“冰山”露在海面上的部分，而不是冰山的全貌。从根本意义上说，企业对品牌危机进行管理的终极目的应该是为了超越品牌危机，这就需要企业有着品牌危机管理的战略性思维，而不应该仅仅是将自身的管理视野局限于品牌危机自身。

  美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。 

  1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。 

  事件发生后，在首席执行官吉姆·博克(JimBurke)的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。 

  对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。 

  强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

       1999年6月9日，比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。 

  可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。 

  但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了

一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。 

  很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。 

  然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：   * 1999年底公司宣布利润减少31%; 

  * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动; 

  * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战; 

  * 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍;   * 全球共裁员5200人; 

  * 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职(新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制，而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念);   * 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。

张玲.《品牌危机管理研究》首都经济贸易大学，2006

赵越.《企业品牌危机管理研究》北京工商大学，2007

卢冰.《企业品牌危机管理研究》厦门大学，2002

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