纽约时报的新媒体战略

   纽约时报的新媒体战略

纽约时报

在许多西方人看来，美国《纽约时报》一直是西方主流媒体的成功范本。然而，在当前传统报业普遍受到新技术、新媒体挑战的情况下，《纽约时报》的发行量正呈现出下降趋势。据最近出版的《美国新闻评论》报道，截至2006年9月底，《纽约时报》平日版发行量是1，086，798份，周末版发行量是1，623，697份，这两个发行数字均比2005年同期下降了3.5%。另据报纸分析家、《美国新闻评论》专栏作家约翰•默顿的统计，《纽约时报》的利润率在2006年第三个季度里下降到3.5%，这是美国公开发行的报纸中最低的利润率。对比之下，《华盛顿邮报》同期的利润率是7.8%，而当时已步履维艰的论坛公司同期利润率是14.8%。
2006年12月6日，在纽约举行的年度媒介工作会议上，纽约时报公司执行总裁罗宾森表示，对《纽约时报》来说，2006年是一个财政困顿的年度，而这种艰难的局面已经延续好几年了。目前面对来自新技术、新媒体的严峻挑战，整个公司一方面大力研究开发新技术，另外一方面积极寻求与新媒体的融合，借此希望寻找到一条困境突围之路。

大力研究开发新技术
1. 成立研究开发中心，提高应变能力。
为提高《纽约时报》的应变能力，公司执行总裁罗宾森于2006年专门设置了研究开发中心。按照该研究开发中心副总裁吉姆伯里斯特的说法，研发中心的主要任务就是研究读者的行为方式变化、新技术的变化趋向，同时还要考虑这些变化将会从哪些方面影响《纽约时报》向读者提供高质量的新闻、信息和娱乐的总体目标。纽约时报公司创办研发中心的主要目的，就是为公司提供一个远景创新战略，意在将未来的新想法和新视野纳入到公司的长远规划中。这个目标不仅包括组织转型，同时也包括数字化建设，以及最终如何将这些想法付诸实现。
研究开发中心主要由六位成员组成，研究员们都向该中心副总裁吉姆伯里斯特负责。
2. 研制时报阅读器，开发移动性信息接收设备。
除了监测环境变化，并提出相应解决对策外，《纽约时报》研究开发中心还与微软公司合作，试图在计算机上创造出一种标注页码、表现形态类似报纸、特别适合于手提计算机阅读的媒介产品—时报阅读器（Times Reader）。这种产品将提供给读者阅读和体会纸质报纸的感受，同时也提供给读者记笔记和在页面上进行搜索的功能。2006年，这项实验又提供给使用者共享下载及进行信息反馈的机会。该项试验已经于2007年2月正式投入运营。在投入运营之前，该项实验给了《纽约时报》高层领导们重新考虑价格和商业运作模式的机会。那就是对一般性新闻实行免费，而对专栏作品和其他额外内容进行收费。
在积极研制时报阅读器的同时，吉姆伯里斯特领导的研究开发中心还在研究开发移动技术。他们认为，移动性信息接收设备能够很好地补充纸质媒体，因为两者都能够在移动中阅读。2006年，纽约时报公司还为这些信息接收器创办了独立的网站。
3. 积极拓展网络视频领域。
《纽约时报》 研究开发中心将网络视频看成是具有重要发展潜力的领域， 目前正探索在新闻工作室不断增加视频产品时， 让公司各个部门共享视频更加容易的办法。 在接下来几年里， 《纽约时报》 将重点培训纸媒记者熟练使用摄像机。 通常情况下， 《纽约时报》 网站每周都会提供25个新的视频作品， 摄像爱好者的作品也会在《纽约时报》 网站被广泛采用。
寻求与新媒体的融合
1. 寻求与新媒体的融合，积极向因特网进军。
2005年3月，纽约时报公司用4亿1千万美元收购了About.com网站，这是该公司1993年从泰勒家族用11亿美元收购《波士顿环球报》后的最大一次收购。在About.com网站上，访问者们上传了各种不同的信息，这些信息提供了从烛台装饰到旅游计划，再到小儿科医生等林林总总的话题。访问者们也能够提交他们自己的问题。纽约时报公司正在试图提高网站上的信息质量，2007年该网站将再增加100个导读性栏目。
2006年8月，纽约时报公司又用3千5百万美元收购了基础线影音系统（Base-line StudioSystems），这是一个服务于电影和电视产业、进行在线信息发布的数据库。同年9月份，该公司再用90万美元买下卡路里计算网站（Calorie-Count.com），该网站专门提供减肥工具信息和各种营养性食品信息。纽约时报公司希望通过对这些网站的收购，能够获取利润，同时也为品牌产品增添新的价值。
2. 将数字工作室与报纸工作室融为一体，实现传统报纸的数字化生存。
为了更好地实现传统媒体与新媒体的融合，2005年8月，《纽约时报》就已经将数字工作室与报纸工作室融为一体。实践证明，这种空间上的融合变得越来越有意义。2007年4月开始，《纽约时报》公司整体搬入纽约时代广场西侧的新办公大楼里，这次大搬迁耗资6亿美元。在新的办公场所，网络制作人被安置在新闻工作室里的每一个办公区里，《纽约时报》总编辑比尔•凯勒计划将新闻工作室里的更多信息资源从纸媒转向网络，最终实现传统报纸的数字化生存。《纽约时报》公司旗下的姊妹报纸—《国际先驱论坛报》总编辑麦克•奥瑞斯克对此认为，《纽约时报》和《国际先驱论报》一样，在新媒体的挑战下，将成为一个全球化、24小时运转的媒介组织。现在，《纽约时报》正在物理空间上，积极寻求与新媒体的融合，目的就是希望新旧两种媒体能够更加稳妥地融为一体。（作者是美国密苏里大学新闻学院访问学者）

1、《纽约时报》网站
纽约时报公司一直将数字化作为一项未来发展战略，从1996年开始经营网络，纽约时报网点击率一直居美国报纸网站之首，多次被评为“全美最佳报纸网络版”。调查显示，该报45%的网上新闻受众中会定期访问报纸网站，94%的报纸网站浏览者都会点击新闻标题阅读新闻全文。纽约时报公司在网络上的营业收入从2004年占总体收入的4%上升到2006年的8%。2007年，执行总裁罗宾森希望网站的营业收入能够上升至大约30%或者超过8千万美元，实现真正的有效增长。

纽约时报于2006年3月推出的DealBook,这是一项新的在线财经新闻服务，即时报道华尔街新闻和金融新闻。它的网页标题为“合并，收购，风险投资，对冲基金”，这清楚地界定了它的报道领域。这项服务是由原有的有16万订户的每日电子邮件新闻通讯DealBook（始于2001年）发展而来，现在包括三项服务：DealBook在线报道；DealBook电子邮件新闻通讯；每周日刊登于《纽约时报》的DealBook专栏。沃顿知识在线的文章这样评述DealBook：“虽然很多人访问《纽约时报》的网站是为了阅读其关于国际新闻的重点报道，但网站重点面向有利可图的小众市场，这点也增加了网站的吸引力。网站一些新内容把迎合广告商需求也考虑在内。”DealBook的网络内容，也为周日刊出的专栏吸引一大群读者，增加了它的影响力。这个周日专栏，也暗示传统媒体在未来的出路，只把那些最有价值的新闻和观点印刷出来。
2、About.com网站
在公司2006年第三个季度7.4亿美元的总体收入中，尽管About.com网站仅占有2.5%，但是公司高管们仍然为这种上扬趋势所激动。About.com网站在2006年1月至11月的广告收入已经比2005年同期上升了51%，其中9月份利润上升到38%。目前，雅虎已经将该网站列为仅次于MySpace网站之后第二个被成功收购的网站。
《纽约时报》前副主席吉米•高德勒在公司对各个网站的第一轮收购中发挥了重要作用，他认为，当初公司买下这些新网站时非常冒险，因为他们以前从来没有进行过类似操作。但是，决策是正确的，已经在网络上找到了新的收入来源。但是，摩根•斯坦利公司报纸分析家利莎•蒙娜克则不是那么乐观，认为尽管About.com网站在《纽约时报》公司领导下表现良好，该公司在网站建设上也成绩斐然，但到目前为止，该公司的网络营业收入仍微不足道。所以，用增加网上收入来达到抵消纸媒收入减少的想法是否可行，现在还很难断言。

《纽约时报》作为一份具有世界级影响力的大报，其在向新媒体转型之路上一直是走在时代前端的，事实上它也取得了不错的成绩，但是经过多年的发展和探索，纽约时报集团的主业依然是报业。2007年纽约时报公司总收入32亿美元，其中绝大部分是报业经营所得。虽然国际上一些大型媒体集团热衷于向多领域拓展业务，如报业集团经营房地产、旅游业等，但纽约时报一直认为这会分散报业的核心竞争力，因为这些业务所经营的对象、技术手段和运作平台是完全不同、相互分割的，人员和机构也很难协调，在管理上会存在很大的困难，不利于报业集团的长远发展。纽约时报公司早在2001年就将与报纸主业关系不大的期刊公司出售，并在2007年又将旗下的包含9个电视台的广电集团出售，以整合资源，全力办好报纸。纽约时报公司目前的经营都与主业密切相关，如合资一家造纸厂和5家体育公司，入股报刊亭和出版社。
公司总裁为纽约时报提出的长期战略是：在每一个市场上都做成新闻、广告的领军者。纽约时报的广告由过去仅依赖纽约百货公司扩张到全美各领域，广告总收入的82%来自计算机、金融、航空等行业，其新闻品牌地位目前无人撼动。该报还对广告资源进行整合，为网络广告商提供套餐服务，使网络广告可在集团各网站上发布。
150多年的发展，纽约时报既经历过风光，同样也经历过低谷。但它在每一次危机到来时都能够审时度势，探索变革之路，成功实现转型。有人为陷入困境中的纽约时报公司开出了“药方”：纽约时报拥有大量产业，可以变卖旗下的纽约时报大楼、出售旗下的报纸和棒球队、裁员，但最主要的还是实行数字化战略转型。面对双重困境夹击下的纽约时报公司将如何度过危机，尤其是纽约时报这份百年老报将如何度过因金融危机带来的“寒冷冬天”，我们将拭目以待。

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